En virksomheds konkurrencedygtighed skabes ved et mix af mange forskellige aktiviteter - design, produktion, marketing, levering og support af produkter og serviceydelser. Dette er grundlaget for Porters kendte opstilling af og arbejde med en værdikæde. Den består af værdiaktiviteter og "margin" som er forskellen mellem den totale værdi og omkostningerne ved at fremstille og gennemføre aktiviteterne.
Værdikæden betragtes som en velegnet systematisk måde til at behandle hver enkelt hovedaktivitet i lys af konkurrencen og placeringen i værdisystemet (the value system) - jf. nedenfor.
Modellen skelner mellem de primære aktiviteter og support aktiviteter. Den konkrete fysiske fremstilling af produktet, salget og levering til forbrugeren er de primære aktiviteter. Support aktiviteterne er grundlaget for de primære aktiviteter og er naturligvis indbyrdes afhængige.

Den punkterede linie illustrerer at produktion og fremskaffelse (procurement), den teknologiske udvikling og HR-management kan henføres til en specifik primær aktivitet såvel som samtlige aktiviteter - altså hele værdikæden.

Hver enkelt af de primære aktiviteter kan opdeles i mere specifikke aktiviteter - afhængig af den konkrete branche og virksomhedsstrategi.
Eksempelvis kan service deles op i rådgivning, træning, produkttilpasninger og reparationer, garantiordninger m.fl.

Eksempel
Porter beskriver i sin Competitive Advantage detaljeret anvendelsen af værdikæden, beregninger af omkostninger i de enkelte "celler" og værdierne. Her skal blot gengives et enkelt praktisk eksempel på en værdikæde for at give modellen lidt mere kød og blod.

Value System
En virksomheds værdikæde indgår i et værdisystem, hvor hvert enkelt part i distributionskæden er afhængig af og påvirker de andre. Leverandører har værdikæder som skaber de "inputs", der anvendes af virksomheden og på denne måde påvirker virksomhedens værdikæde. Tilsvarende videre til forhandleren og forbrugere. Jo tættere samarbejde, jo større afhængighed og påvirkning mellem værdikæderne. Jf. også alliancer.

Kritik af Porters værdikæde
Steven Hansen (se indlæg til denne side) har gjort mig opmærksom på kritikken mod Porters værdikæde, som er velegnet til anvendelse for den traditionelle produktionsvirksomhed, men uegnet til servicevirksomheder. Stabell og Fjeldstad argumenterer for en supplerende opstilling af en "value shop" og en "value network" model: "We suggest that the value chain is but one of three generic value configurations. Based on Thompson's (1967) typology of long-linked, intensive and mediating technologies, we explore the idea that the value chain models the activities of a long-linked technology, while the value shop models firms where value is provided by mobilizing resources and activities to resolve a particular customer problem, and the value network models firms that create value by facilitating a network relationship between their customers using a mediating technology. Hospitals, professional services firms, and educational institutions are examples of firms that rely on an intensive technology. Examples of companies that create value by facilitating exchange among their customers are telephone companies, transportation companies, insurance companies and banks."
Om det viste generiske værdi-shop diagram skriver Stabell og Fjeldstad: "The cyclic nature of the activity set is captured by the circular layout of the primary activity categories, where post-execution evaluation can be the problem finding activity of a new problem-solving cycle. The wheels-within-wheels nature of the activity set can be shown be expanding the execution activity into problem solving-choice-execution-evaluation activities. The spiralling nature of the activity set is obtained when a decision cycle refers (and passes control to) a different or more specialized shop that picks up a reformulated or reframed client problem."
Og om værdi-netværks diagrammet skrives bl.a.: " The three primary activity categories overlap in order to underline the concurrent inter-activity relationship across primary activity categories. The lack of direction of value creation where no arrow identifies the final customer underlines that the network creates value by mediating between customers."