Af indlysende grunde vil det være forbundet med mange fordele, hvis man ikke skal kæmpe mod konkurrenter, men ligesom en monopolist have markedet inden for sin produktkategori/ behovstilfredsstillelse for sig selv. Fx betyder en stærk branding en større uafhængighed af konkurrenterne fordi forbrugerne i mindre grad - eller slet ikke - betragter de konkurrerende mærker som alternativer. De fleste, der i deres daglige virke som produktansvarlig arbejder eller har arbejdet i store, multinationale virksomheder, ved hvad det betyder månedligt, ugentlig og undertiden dagligt at blive konfronteret med og bedømt efter udviklingen i succesfaktoren markedsandel, måske udtrykt i tocifrede decimaler (også kaldt markedsandelsrytteri-strategi). Der ofres utrolige ressourcer for at få en lidt større bid af den samme kage. Og der er meget vanetænkning forbundet med at fokusere på konkurrenterne og konkurrencesituationen og dermed blive bundet af en snæversynet strategi baseret alene baseret på det kendte marked.

Nye produkter, nye markeder, nye strategier
Innovatorer har mulighed for at udnytte situationen med at være den eneste på markedet når potentielle konkurrenter rent teknisk, organisatorisk eller fx pga patentering ikke har mulighed for at reagere hurtigt med efterligninger (se også produktudvikling).
Kotlers konkurrencestrategi og konkurrentanalyse er værdifuld viden, når man har konkurrenter - hvilket jo også er det normale og det, der gennemsyrer langt de fleste marketingstrategier. Men den hjælper ikke her. Vi får heller ingen hjælp ved fx anvendelse af benchmarks. Der er ingen konkurrenter at sammenligne med. Hvordan tilrettelægger man markedsføringen, når der ikke er nogen konkurrenter? Og hvordan skaber man mulighederne for at finde et marked, hvor man kan være alene. Kim og Mauborgne har i deres "Blue Ocean Strategy" på grundlag af omfattende research dyrket dette emne og i deres glimrende bog opstillet nogle relevante strategier og praktiske arbejdsredskaber.

Red and Blue Ocean
Det røde hav er det, vi kender. Det der er karakteriseret ved en ofte meget intensiv - og blodig - konkurrence (jf. også Kotlers "Konkurrence som krigsstrategi"). Overfor dette har vi det blå hav.
Der findes mange eksempler på markedsføring på "the blue oceans". Kim og Mauborgne går selv så langt tilbage som Fords markedsføring af Model T. Og ikke mindst den seneste snes år af det tyvende århundrede har vi set talrige eksempler. Den første lancering af discountbutikker, mobiltelefonen, hjemmevideo, Dell (salgsmetoden), Novos NovoPen (målgruppe ændret til de endelige forbrugere) og mange, mange flere.
Niche-markedsføring har grundlæggende det samme formål: at frigøre sig fra den intensive konkurrence og udnytte de muligheder, som denne frigørelse giver.

"Value Innovation"
Kim og Mauborgne mener, at firmaerne, der opererer på det blå hav til forskel for firmaerne på de mere almindelige konkurrencemarkeder anvender en strategi, som de betegner value innovation. "We call it value innovation because instead of focusing on beating the competition, you focus on making the competition irrelevant by creating a leap in value for buyers and your company, thereby opening up new and uncontested market space." ((side 12)) Ved value innovation både forøges køberens værdi ved differentiering og omkostningerne reduceres.

"Strategy Canvas"
Som en konkret analyse- og planlægningsmetode opstiller Kim og Mauborgne et Strategy Canvas som ud ad abscissen opremser de væsentlige forbrugs og salgsfaktorer (både de aktuelle og mulige fremtidige) for det pågældende marked og op ad ordinaten varegruppens/produkternes/mærkernes værdi mht disse forbrugs og salgsfaktorer. "Øvelsen" går herefter ud på at udvikle et andet produkt eller ydelse, som markant er forskellig fra den eller de værdikurver (value curves), som strategilærredet viser for det eksisterende udbud - eller, som Kim og Mauborgne formulerer det: "To fundamentally shift the strategy canvas of an industry, you must begin by reorienting your strategic focus from competitors to alternatives, and from customers to noncustomers of the industry." Altså i høj grad også et spørgsmål om markedsdefinitionen samt om at bryde de vante tankegange mht kundernes behov og tilfredsstillelse ved det nuværende udbud.

Four Actions Framework
Som værktøj til at komme frem til en ny værdikurve opstiller Kim og Mauborgne den viste "Four Actions Framework" - en konkret plan for de processer, man skal igennem for at kunne markedsføre sig på det blå hav.

Det er indlysende at processens fire elementer kræver dybtgående viden om produktionsprocesser og forbrugerbehov (også de latente), og det kræver en væsentlig portion af kreativitet.

Ingen vanetænkning
Grundlæggende er filosofien i Blue Ocean strategien at tænke nyt; at revurdere alle de vante tanker om markedet, distributionen, målgruppen, behovstilfredsstillelse, priser og omkostninger m.v. Altså at vurdere ændringer af alle parametre i sin søgning efter en mulighed for at komme på afstand af den intensive konkurrence. Det drejer sig om konstant at stille sig spørgsmålet: Hvad nu hvis …?

Ingen Tornerosesøvn
Den fordelagtige situation at bevæge sig på det blå hav - som en moderne udgave af de gamle monopolister - varer ikke evigt. Tværtimod må man gå ud fra at konkurrenter hurtigt melder sig på scenen. Så det kræver konstant forandringsparathed og -evne for at kunne blive ved med at navigere i det blå vand. Der vil fortsat være brug for Kotlers konkurrencestrategier .