Strategi drejer sig, kort sagt, om at beslutte, hvor vi vil hen og hvordan vi kommer derhen.
Strategisk ledelse er evnen til at se mønstre i omverdenen - til at kunne se samspillet mellem

• kundernes behov
• kundernes efterspørgsel
• konkurrenternes udbud og positionering
• leverandørrelationer og alliancemønstre
• ydre forhold og rammer for at virke i samfundet samt
• egen virksomhed, dens kerneværdi og dens ressourcer til at gro under disse vilkår og muligheder.

Se også Business Design for Profit - et skema der sammenfatter begreberne i en enkel oversigt.

Ledelsesterningen
Ole Ravn Jørgensen opstiller i sin "Virksomhedsfilosofi Ledelsesfilosofien" en figur - ledelsesterningen - som "et værktøj til brug ved formulering af en sammenhængende substans i virksomhedens politikker".

Det er et noget andet snit end det, der er omtalt under bl.a. mission og vision, men er en god grafisk illustrering af kompleksiteten og sammenhængen - infiltreringen - af de forskellige begreber.
Som Jørgensen formulerer det:
"At formulere en samlet virksomhedspolitik med en indre kvalitativ substans og en harmonisk sammen-hæng de enkelte politik- eller idéområder imellem, er svært.
Det er svært, fordi vi ikke er vant til at tænke i helhe-der eller i flere dimensioner, og følgelig er nødt til at behandle de enkelte elementer for sig. Det gør nu ikke så meget, hvis blot vi sætter de enkelte elemen-ter tilbage i helheden og sikrer os, at der fortsat er en logisk korrespondens elementerne imellem."
Det taktiske niveau er opdelt i idéområder - eller politikker, og terningens tredie dimension er den proces, der leder frem til formuleringen af de enkelte idéområder.
Se også afsnittet om lederrollen.
Strategisk ledelse handler også om formulering af den markedspolitiske problemstilling og om porteføljevalg.

Strategisk ledelse må ikke blive en spændetrøje
Problemet i dag med det strategiske arbejde er imidlertid forandringshastigheden og nødvendigheden af at kunne handle hurtigt og skifte kurs.
Uden at sætte det på spidsen dikterer markedsdynamikken at vi kan være nødsaget til at droppe alt sædvanligt strategisk arbejde for at overleve!
Som Inkpen and Choudhury formulerer det:
"... Strategy absence needs not be associated with organizational failure.
... Deliberate building in strategy absence may promote flexibility in an organization. ... Organizations with tight controls, high reliance on formalized procedures, and a passion for consistency may lose the ability to experiment and innovate.
... An absence of a rigid pattern of strategic decision making may ensure that "noise" is retained in organizational systems, without which strategy may become a specialized recipe that decreases flexibility and blocks learning and adaptation ..."

Nye vilkår- nye metoder
Strategisk ledelse i traditionel forstand kunne man tillade sig da der var en vis kontinuitet i udbuds- og efterspørgselsforholdene. Men når alle forhold kan skifte ekstremt hurtigt forsvinder grundlaget for det strategiske arbejde baseret på analyse af de tidligere markedsvilkår og sammenhænge. Extrapoleringer på grundlag af den hidtidige udvikling har ikke megen relevans mere.

Fornemmelse for fremtiden
Den basale strategiske udfordring i dag er at håndtere forandringer. Dermed er risikoen væsentligt forøget. Når vi ikke ved hvilket retning, forandringerne tager, med hvilken styrke de kommer, og hvornår de indtræffer, er en strategi der er tilrettelagt for at udnytte forandringerne forbundet med risici vi ikke tidligere har været vant til. Strategisk ledelse bliver, hvor paradoksalt det end lyder med vores stadig mere forfinede analysemetoder og talbehandlingsmuligheder, mere og mere baseret på evnen til at fornemme kommen-de forandringer og deres sandsynlige udvikling og betydning. Erfaring er fortsat en vigtig ledelsesmæssig baggrund, men anvendt til at se nye kombinationsmuligheder. Ikke til automatisk fremskrivning af de hidti-dige effekter.

Competing on the edge
Brown og Eisenhardt bruger betegnelsen "competing on the edge".
"Competing on the edge defines strategy as the creation of a relentless flow of competitive advantages that, taken together, form a semicoherent strategic direction. The key driver of superior performance is the ability to change. Success is measured by the ability to survive, to change, and ultimately to reinvent the firm constantly over time."

Uddelegering og ansvar
En strategi, som er baseret på at håndtere forandringer, øver indflydelse på organisationsformen. Jo hurtigere, der skal handles og skiftes taktik, jo mere må beslutningerne uddelegeres i organisationen. Små enheder vil her have en styrke frem for de store med central styring. Med den uddelegerede bemyndigelse følger større ansvar. Sikkerhed i lederjobbet harmonerer ikke med at være proaktiv og konkurrencedygtig.

Effektiv strategi skal næppe gennemføres som fluernes svirren rundt. Men det er ikke helt tosset en gang imellem at bierne lytter til fluen i organisationen.

Koncentration og enkelhed - pindsvinekonceptet
En marketing- og ledelsesmodel skal være enkel for at kunne anvendes. Her brillerer Jim Collins i sin bog Good to Great med opstillingen af "pindsvinekonceptet" der er baseret på forståelse af det essentielle i at finde sit idégrundlag eller koncept ud fra fællesmængden af følgende tre kriterier: Interesse - lidenskabelig interesse, kompetence - at være bedst, og økonomi - likviditet og rentabilitet. Collins' omfattende analyse af virksomheder viser at de succesrige virksomheder - de, der er Great og ikke bare klarer sig middelmådigt - har en brændende interesse for det, de laver, har en klar forståelse for at gå efter det område, hvor de kan være enestående (og hermed også fravælge de områder, hvor man ikke er det), og har evne til at sikre en sund økonomi og -kontrol.

Succes årsag til fiasko
Læsning om "Kolind Kuren", omtalt i Berlingske Tidende den 23. april 2006, får uden tvivl mange virksomhedsledere til at sidde og nikke bekræftende. Størrelse, alder og succes! er de tre farligste ingredienser i en virksomhed. Hvor mange har ikke oplevet arrogance (hos såvel ledelsen som medarbejderne), interne gnidninger og intriger, manglende fleksibilitet og forandringsparathed reelt som en direkte følge af virksomhedens fremgang og succes. Spændende og klarsynet nyt indlæg i ledelseslitteraturen. Så når en virksomhed i diverse medier og konferencer udråbes til succesvirksomhed er der alt mulig grund til at tænde de røde lamper.

Læs også om det stadig mere aktuelle ledelsesbegreb: Crisis Management.