BERG-MARKETING.DK
indhold
  index-oversigt
 
Strategisk ledelse

 

Strategi drejer sig, kort sagt, om at beslutte, hvor vi vil hen og hvordan vi kommer derhen.
Strategisk ledelse er evnen til at se mønstre i omverdenen - til at kunne se samspillet mellem

  • kundernes behov
  • kundernes efterspørgsel
  • konkurrenternes udbud og positionering
  • leverandørrelationer og alliancemønstre
  • ydre forhold og rammer for at virke i samfundet samt
  • egen virksomhed, dens kerneværdi og dens ressourcer til at gro under disse vilkår og muligheder.

Se også Business Design for Profit - et skema der sammenfatter begreberne i en enkel oversigt.

ledelsesterningenLedelsesterningen
Ole Ravn Jørgensen opstiller i sin "Virksomhedsfilosofi Ledelsesfilosofien" en figur - ledelsesterningen - som "et værktøj til brug ved formulering af en sammenhængende substans i virksomhedens politikker".

Det er et noget andet snit end det, der er omtalt under bl.a. mission og vision, men er en god grafisk illustrering af kompleksiteten og sammenhængen - infiltreringen - af de forskellige begreber.
Som Jørgensen formulerer det:
"At formulere en samlet virksomhedspolitik med en indre kvalitativ substans og en harmonisk sammen-hæng de enkelte politik- eller idéområder imellem, er svært.
Det er svært, fordi vi ikke er vant til at tænke i helhe-der eller i flere dimensioner, og følgelig er nødt til at behandle de enkelte elementer for sig. Det gør nu ikke så meget, hvis blot vi sætter de enkelte elemen-ter tilbage i helheden og sikrer os, at der fortsat er en logisk korrespondens elementerne imellem."
Det taktiske niveau er opdelt i idéområder - eller politikker, og terningens tredie dimension er den proces, der leder frem til formuleringen af de enkelte idéområder.
Se også afsnittet om lederrollen.
Strategisk ledelse handler også om formulering af den markedspolitiske problemstilling og om porteføljevalg.

Strategisk ledelse må ikke blive en spændetrøje
Problemet i dag med det strategiske arbejde er imidlertid forandringshastigheden og nødvendigheden af at kunne handle hurtigt og skifte kurs.
Uden at sætte det på spidsen dikterer markedsdynamikken at vi kan være nødsaget til at droppe alt sædvanligt strategisk arbejde for at overleve!
Som Inkpen and Choudhury formulerer det:
"... Strategy absence needs not be associated with organizational failure.
... Deliberate building in strategy absence may promote flexibility in an organization. ... Organizations with tight controls, high reliance on formalized procedures, and a passion for consistency may lose the ability to experiment and innovate.
... An absence of a rigid pattern of strategic decision making may ensure that "noise" is retained in organizational systems, without which strategy may become a specialized recipe that decreases flexibility and blocks learning and adaptation ..."

BergerNye vilkår- nye metoder
Strategisk ledelse i traditionel forstand kunne man tillade sig da der var en vis kontinuitet i udbuds- og efterspørgselsforholdene. Men når alle forhold kan skifte ekstremt hurtigt forsvinder grundlaget for det strategiske arbejde baseret på analyse af de tidligere markedsvilkår og sammenhænge. Extrapoleringer på grundlag af den hidtidige udvikling har ikke megen relevans mere.

Fornemmelse for fremtiden
Den basale strategiske udfordring i dag er at håndtere forandringer. Dermed er risikoen væsentligt forøget. Når vi ikke ved hvilket retning, forandringerne tager, med hvilken styrke de kommer, og hvornår de indtræffer, er en strategi der er tilrettelagt for at udnytte forandringerne forbundet med risici vi ikke tidligere har været vant til. Strategisk ledelse bliver, hvor paradoksalt det end lyder med vores stadig mere forfinede analysemetoder og talbehandlingsmuligheder, mere og mere baseret på evnen til at fornemme kommen-de forandringer og deres sandsynlige udvikling og betydning. Erfaring er fortsat en vigtig ledelsesmæssig baggrund, men anvendt til at se nye kombinationsmuligheder. Ikke til automatisk fremskrivning af de hidti-dige effekter.

Competing on the edge
Brown og Eisenhardt bruger betegnelsen "competing on the edge".
"Competing on the edge defines strategy as the creation of a relentless flow of competitive advantages that, taken together, form a semicoherent strategic direction. The key driver of superior performance is the ability to change. Success is measured by the ability to survive, to change, and ultimately to reinvent the firm constantly over time."

Uddelegering og ansvar
En strategi, som er baseret på at håndtere forandringer, øver indflydelse på organisationsformen. Jo hurtigere, der skal handles og skiftes taktik, jo mere må beslutningerne uddelegeres i organisationen. Små enheder vil her have en styrke frem for de store med central styring. Med den uddelegerede bemyndigelse følger større ansvar. Sikkerhed i lederjobbet harmonerer ikke med at være proaktiv og konkurrencedygtig.

MORE EFFECTIVE, LESS CLEVER STRATEGIES
If you place in a bottle half a dozen bees and the same number of flies, and lay the bottle horizontally, with its base [ the closed end] to the window, you will find that the bees will persist, till they die of exhaustion or hunger, in their endeavor to discover an opening through the glass; while the flies, in less than two minutes, will all have sallied forth through the neck on the opposite side. ... It is the bees' love of flight, it is their very intelligence, that is their undoing in this experiment. They evidently imagine that the issue from every prison must be where the light shines clearest; and they act in accordance, and persist in too-logical action. To bees glass is a supernatural mystery ... and, the greater their intelligence, the inadmissible, more incomprehensible, will the strange obstacle appear. Whereas the featherbrained flies, careless of logic ... flutter wildly hither and thither, and meeting here the good fortune that often waits on the simple ... necessarily end up by discovering the friendly opening that restores their liberty to them.
Gordon Siu, in Peters and Waterman, 1982- ref. af Mintzberg et al.

Effektiv strategi skal næppe gennemføres som fluernes svirren rundt. Men det er ikke helt tosset en gang imellem at bierne lytter til fluen i organisationen. succesrige virksomheder

Koncentration og enkelhed - pindsvinekonceptet
En marketing- og ledelsesmodel skal være enkel for at kunne anvendes. Her brillerer Jim Collins i sin bog Good to Great med opstillingen af "pindsvinekonceptet" der er baseret på forståelse af det essentielle i at finde sit idégrundlag eller koncept ud fra fællesmængden af følgende tre kriterier: Interesse - lidenskabelig interesse, kompetence - at være bedst, og økonomi - likviditet og rentabilitet. Collins' omfattende analyse af virksomheder viser at de succesrige virksomheder - de, der er Great og ikke bare klarer sig middelmådigt - har en brændende interesse for det, de laver, har en klar forståelse for at gå efter det område, hvor de kan være enestående (og hermed også fravælge de områder, hvor man ikke er det), og har evne til at sikre en sund økonomi og -kontrol.

"Er du et pindsvin eller en ræv?
I sit berømte essay The Hedgehog and the Fox opdeler Isaiah Berlin verden i pindsvin og ræve på baggrund af en oldgræsk lignelse: "Ræven ved mange ting, men pindsvinet ved én stor ting." Ræven er en snu skabing, i stand til at udtænke en mængde komplekse strategier for lumske angreb på pindsvinet. Dag ud og dag ind kredser ræven rundt om pindsvinets hule og venter på det rigtige øjeblik, hvor den kan slå til. Hurtig, slank, smuk, rapfodet og snedig - ræven ligner en sikker vinder.
Pindsvinet er derimod en noget mere kedsommelig skabning, der ligner en uheldig krydsning mellem et hulepindsvin og et bæltedyr. Pindsvinet vralter af sted, lever sit enkle liv, leder efter sin mad og passer på sit hjem.
Ræven venter i anspændt stilhed der, hvor dyrevekslerne krydser hinanden. Pindsvinet kommer gående i egne tanker og vandrer lige ind på rævens sti. "Aha, nu har jeg dig!" tænker ræven. Han springer frem, galopperer hen over skovbunden, hurtig som et lyn. Det lille pindsvin fornemmer faren, kigger op og tænker "Åh nej, nu igen. Lærer han det aldrig?" Pindsvinet ruller sig sammen til en lille kugle og bliver nu en klode med skarpe pigge, som stikker ud i alle retninger. Ræven kommer galopperende hen mod sit bytte, ser pindsvinet rulle sig sammen til forsvar og opgiver sit angreb. På vej tilbage til skoven begynder ræven at overveje en ny angrebsmetode. Hver dag udspiller der sig en eller anden version af denne kamp mellem pindsvinet og ræven, og trods rævens overlegne snilde vinder pindsvinet altid.
Berlin udvidede denne lille lignelse til at omfatte mennesker, som han også inddelte i to grundkategorier: Ræve og pindsvin. Ræve forfølger mange mål på samme tid og ser verden i al dens kompleksitet. De er "adspredte eller usammenhængende og bevæger sig på mange forskellige planer", siger Berlin, og integrerer aldrig deres tanker i ét overordnet koncept eller én samlende vision. Pindsvin forenkler derimod en kompleks verden til én eneste organisatorisk idé, et grundprincip eller grundkoncept, der forener og styrer alting.Det er lige meget, hvor kompleks verden er, et pindsvin vil altid reducere alle udfordringer og dilemmaer til enkle - næsten forenklede - pindsvineideer. For et pindsvin er alt, der ikke på en eller anden måde hænger sammen med pindsvineideen, irrelevant."

Goethe..... De, der har opbygget de gode-til-fantastiske virksomheder, var i en eller anden grad pindsvin. ....

Kilde: Jim Collins: Good to Great. Hvorfor nogle virksomheder tager springet fra god til fantastisk ... og andre ikke.

Succes årsag til fiasko
Læsning om "Kolind Kuren", omtalt i Berlingske Tidende den 23. april 2006, får uden tvivl mange virksomhedsledere til at sidde og nikke bekræftende. Størrelse, alder og succes! er de tre farligste ingredienser i en virksomhed. Hvor mange har ikke oplevet arrogance (hos såvel ledelsen som medarbejderne), interne gnidninger og intriger, manglende fleksibilitet og forandringsparathed reelt som en direkte følge af virksomhedens fremgang og succes. Spændende og klarsynet nyt indlæg i ledelseslitteraturen. Så når en virksomhed i diverse medier og konferencer udråbes til succesvirksomhed er der alt mulig grund til at tænde de røde lamper.

ROS - Return on Strategy
Der er gjort mange forsøg på at analysere sig frem til en trylleformel for en succesrig virksomhed. Michael Moesgaard Andersen et. al forsøger i deres bog "Return on Strategy" fra 2010 at sætte spørgsmålstegn ved forsøg som fx "In Search of Excellence" ved deres fremhævelse af X-faktoren (en sammenligning med de populære TV-udsendelser er ikke irrelevant, om end vi bevæger os på en anden boldgade!). Som forfatterne skriver indledningsvis: "Denne bog repræsenterer det modsatte af arbejdet med opskrifter og kogebøger. I stedet anlægger den det synspunkt, at der ikke findes noget universalmiddel eller nogen entydig opskrift på succes, men at succes skal anskues i sammenhæng med det, der her i bogen kaldes X-faktoren". Og de refererer til Shorter Oxford English Dictionary's definition: "Et kritisk, men udefinerbart element. Også et bemærkelsesværdigt specielt talent eller en særlig kvalitet". Jf. ovennævnte "pindsvinekoncept" og anvendelse af modeller.

Læs også om det stadig mere aktuelle ledelsesbegreb: Crisis Management.

© Indholdet på disse sider må gengives med kildeangivelse og link. URL: www.berg-marketing.dk
orkidé