projektorganisering

BERG-MARKETING.DK
	indhold
		index-oversigt

Projektorganisering

Projektorganisering
– en vej til større indtjening og vækst
Af manager Lars Konggaard, Deloitte
Artikel bragt i Deloitte's nyhedsbrev, marts 2004

Projektarbejdsformen anvendes mere og mere til gennemførelse af forandringsopgaver i virksomhederne. Både større og mindre virksomheder erfarer, at netop denne type organisering giver hurtigere, sikrere og større effekter, ligesom omkostningerne ved gennemførelsen af forandringerne oftest kan minimeres.

Projektformen er ikke længere forbeholdt bestemte brancher, men anvendes i stigende grad til gennemførelse af forandrings- og udviklingsopgaver i bred forstand. Det gælder f.eks. indførelse af nye it-systemer, udvikling af medarbejdernes kompetencer, opstilling af virksomhedsstrategier, udvikling af nye produkter og ydelser, fokuserede markedsføringstiltag, køb og salg af aktivitetsområder, indførelse af incitamentsprogrammer, gennemførelse af effektiviseringstiltag, forandringer i organisationsstrukturen og meget andet.

Den stærkt øgede konkurrenceintensitet og forandringshastighed i næsten alle brancher stiller krav til virksomhederne om hurtigt og effektivt at tilpasse sig de ændrede forudsætninger, hvilket – sammen med en tendens til at flere og flere virksomheder udarbejder formaliserede strategiplaner – givetvis er en af de væsentligste årsager til den forøgede anvendelse af projektarbejdsformen.

Projektarbejdsformen er velegnet til styring og implementering af en strategiplan
Projektarbejdsformen egner sig godt til styring, implementering og opfølgning på hvert af de enkelte tiltag, den samlede strategiplan består af. Man kunne dristes til at sige, ”at ingen (ambitiøs) strategiplan kan gennemføres uden projektarbejdsformen”. Så netop projektledelse er måske en af de største udfordringer for fremtidens ledelser. Effektiv projektledelse er en af nøglerne til succes og vækst.

Projektarbejdsformen
Oftest defineres et projekt, som en opgave der 1) har engangspræg 2) har en begrænset tidsmæssig udstrækning 3) overstiger en vis minimumsstørrelse 4) kræver involvering på tværs af organisationen 5) påvirker mange interessenter og 6) producerer et på forhånd definerbart resultat.

Arbejdsformen er egentlig ikke ny, men bevidst, helhedsorienteret og målrettet anvendelse af gode projektledelsesprincipper anvendes endnu kun af de færreste virksomheder.

Gode projektledelsesprincipper giver bedre projekter
Gode projektledelsesprincipper bør som minimum sikre at

projekterne er koordineret indbyrdes og afstemt med virksomhedens strategi
det er tydeligt hvilke effekter (mål) projektet skal producere, og hvordan effekterne måles
projektet omfatter hele forandringsopgaven, altså også arbejdet med faktisk hjemtagelse af gevinsterne.
hver deltagers ansvar og kompetencer er klart aftalt
styregruppe og projektleder har den nødvendige (tværgående) ledelseskraft til faktisk at gennemføre forandringerne i virksomheden
de interessenter der påvirkes af forandringerne involveres i projektet – helst på et tidligt tidspunkt
projektarbejdet opdeles i faser, og at der løbende sker vurdering af om projektet er levedygtigt eller bør lukkes
der arbejdes efter en specifik og accepteret projektplan
projektleder og projektejer er uddannet i at varetage projektledelsesopgaven

Mange både danske og internationale undersøgelser af hvilke faktorer, der giver størst succes i projekter, peger i retning af, at ”konsekvent fastholdelse af de oprindeligt aftalte mål”, ”levering af fordele til de primære interessenter” og ”accept fra linielederne af at projektlederne har adgang til at iværksætte tværgående forandringer” er de faktorer, der særligt skal være opfyldte.

Vores egne erfaringer
Hos Deloitte har vi over de seneste par år arbejdet målrettet med at anvende projektarbejdsformen til organisering af den løbende videreudvikling af vores virksomhed. Vi anvender mange ressourcer på dette område, hvorfor det er vigtigt at finde den rigtige arbejdsform. Og vores erfaringer taler for sig selv:

Fokuseringen på projektarbejdsformen har givet os
mindst 25% større bundlinieeffekter fra projekterne,
samtidig med at projektomkostningerne er faldet med over 20%!

… og idet vi arbejder videre med at udvikle projektområdet, vurderer vi, at forbedringerne bliver endnu større over de næste par år. Vi er derfor særdeles tilfredse med de opnåede resultater. Og det er vores indtryk, at mange andre virksomheder melder om lignende positive oplevelser fra indførelse af en fokuseret projektarbejdsform.

Til at understøtte og videreudvikle projektarbejdsformen i Deloitte har vi bl.a.:

– Velbeskrevet projektkoncept	Udviklet et samlet og velbeskrevet projektkoncept…	… som sikrer, at alle ved hvilke retningslinier der er gældende
– Projektkomite	Etableret en projektkomite…	… som fungerer som øverste (og dermed koordinerende) ”myndighed” mht. go eller no go for alle projekter, og som sikrer at alle projekter er forankret højt i organisationen
– Formelle styregrupper	Etableret tydelige og formelle styregrupper og projektgrupper i alle projekter…	… hvilket sikrer, at delegering af ansvar og kompetence foregår nemmere og mere tydeligt
– Uddannede projektejere	Uddannet projektejerne (formændene for styregrupperne) i at spille deres roller i projektet…	… hvilket betyder, at der sjældent er tvivl om hvem der er ansvarlig for projektopgaverne, samt at opgaver udføres hurtigere og med færre konflikter
– Projektledere har projekter som første prioritet	Besat projektlederrollerne med medarbejdere der udelukkende beskæftiger sig med projektledelse…	… hvilket, i forhold til tidligere, hvor projektlederne blev ”lånt” fra driftsorganisationen, har givet mere hastighed og større kvalitet i projektforløbene.
– Certificering af projektledere	Uddannet projektlederne grundigt i vores projektkoncept, og certificeret projektlederne efter den internationale IPMA-standard…	… hvilket har givet en betydelig højnelse af kvaliteten i projektledelsen, ligesom projektlederjobbet anses for at være mere attraktivt
– Høj fokus på implementering	Sikret at også implementeringstiltagene er en del af projektet…	… hvilket, sammen med at styregruppens og projektgruppens sammensætning fastholdes gennem hele projektforløbet, betyder at projekteffekterne bliver større og realiseres hurtigere
– Opstille målbare effekter pr. projekt	Sikret at de forventede projekteffekter specificeres og beregnes i målbare og kvantificerede størrelser…	… hvilket betyder, at det er blevet nemmere at finde og igangsætte de mest attraktive projekter, samt at ”konkurrencen” mellem projekterne er blevet forøget
– Måling af projekteffekten	Sikret at der løbende gennemføres effektmålinger…	… hvilket har givet os mulighed for tidligt at iværksætte yderligere projekttiltag i de tilfælde hvor de forventede effekter ikke nås
– Projektforløb er opdelt i faser	Sikret at alle projektforløb opdeles i syv faser, med reelle stop-/go-beslutninger mellem hver fase …	… hvilket sikrer, at der løbende foretages fornyede vurderinger af attraktiviteten af projekterne, og at de dårligste projekter lukkes
– Gennemarbejdede forprojekter	Sikret at der, allerede i de tidlige faser, gennemføres forprojekter, samt lægges stor vægt på at projekternes mål, midler, deadlines, interessentafhængigheder, økonomi etc. bearbejdes grundigt…	… hvilket betyder, at der tidligt kan kommunikeres om hvordan projektet skal gennemføres, at de vigtigste interessenter kan involveres på et tidligt tidspunkt, at der tidligt skabes konsensus, og dermed opbakning, i ledergruppen, etc.
– Forretningsmæssige mål skal være tydeligere	Sikret at alle projekter (også) indeholder tydelige forretningsmæssige mål…	… hvilket, i modsætning til tidligere, hvor projekterne ofte udelukkende havde faglige mål, har betydet tydeligere økonomiske effekter af projekterne
– Intern kommunikation om projekterne	Sikret at der internt i Deloitte kommunikeres massivt om projekterne…	… hvilket betyder at organisationen hurtigere og mere proaktivt tager forandringerne til sig
– Sammenhæng mellem projekteffekt og belønning	Skabt direkte sammenhæng mellem størrelsen på de skabte projekteffekter og belønningerne til projektejere og -ledere…	… hvilket har medført større engagement fra projektledere og -ejere, kortere projektgennemløbstider og mindre modstand i organisationen mod forandringerne
– Formelle projektafslutninger med opsamling af erfaringer	Indført formelle projektafslutninger…	…hvilket sikrer, at der opsamles læring til kommende projekter, samt at det fremtidige ansvar for projektets resultater placeres tydeligt i driftsorganisationen

Ovenstående tiltag vil formentlig kunne danne grundlag for indførelse af projektarbejdsformen i de fleste andre virksomheder – om end man naturligvis altid skal sikre sig, at elementerne er afstemte til den organisation, de skal fungere i.

Vedholdenhed er et must

Implementering af projektarbejdsformen er en langvarig, men givtig proces
Uanset hvor stor eller lille virksomheden er, skal ledelsen gøre sig klart, at det tager en rum tid inden effekterne af projektarbejdsformen virkelig viser sig på bundlinien. Projektarbejdsformen fordrer grundlæggende ændringer af virksomhedens samarbejdsrelationer, kultur, læringsmekanismer, ledelseshierarkier og forandringsparathed, hvilket altid vil være en langvarig proces. Det er derfor helt afgørende at ledelsen ”holder fast” og ikke giver op på halvvejen.

Modsat viser de fleste erfaringer, at det er muligt at indføre projektarbejdsformen, og at effekterne heraf er både store og vedvarende. I de fleste brancher øges kravene til at have en fleksibel og forandringsparat organisationsstruktur, hvorfor behovet for projektarbejdsformen formentlig vil øges stærkt i de kommende år.

Tilladelse til gengivelse af artiklen er indhentet fra Deloitte. Om ophavsret til denne artikel refereres til dette link.

tilbage til markedsføringsplanens disposition