Porteføljevalg - valg af kunde og produktpolitik

BERG-MARKETING.DK
	indhold
		index-oversigt

	Porteføljevalg - valg af kunde- og produktpolitik
	Hvor meget skal vi tilbyde, til hvem? For nogle virksomheder er valget af produktudbud meget enkelt. Man har en produktion bestemt af produktionsanlægget. Dermed har man også en given kundegruppe. Fordelene er klare - man leverer det i morgen, som man leverede i går, til de samme, kendte kunder. Det kan gå godt, så længe det varer. En dag overtages markedet af ny teknik. Og er virksomhedens ejer nået frem til pensionsalderen er alt OK. Fx har dette været scenariet for en del trykkerier, reproanstalter og virksomheder i plasticindustrien. Investeringskravet til skift til ny teknik har været uoverkommeligt og grundlaget for en tilpasning og fortsættelse har således ikke været til stede. Efter behovet Med den hurtige udskiftning af teknik og den øgede konkurrence på næsten alle områder er det i stigende grad nødvendigt at tilrettelægge sit udbud efter behovet og ikke efter en særlig ekspertise og specialistviden, som måske oprindelig var virksomhedens eksistensgrundlag. En nødvendighed? Det kan derfor være nødvendigt at udvide sit sortiment med andre varer og serviceydelser, som måske ikke genererer noget tilfredsstillende dækningsbidrag (i sammenligning med "egne" varer), men som af kunden anses som en selvfølgelig og ønsket del af leverancerne. Der er god sammenhæng mellem værdien af opbygning af en tæt relation mellem udbyder og kunde og ønsket om koncentration om færre leverandører. Valg af kundeportefølge og produktportefølge snævert forbundet Valg af produkter og serviceydelser og valg af kunder er snævert forbundet. Og valget rejser en del spørgsmål og kombinationsmuligheder. Vælger man et bred produktportefølje vil dette have særlig værdi for en bestemt type kunder. Men er det så de kunder, der giver den største fortjeneste, på kort eller langt sigt? Vælger man omvendt en snæver produktportefølje må det analyseres, om dette betyder tiltrækning af de mest attraktive kunder. Det må undersøges i hvert enkelt tilfælde/branche/konkurrence- og markedssituation. Betyder porteføljeudvidelse omkostninger, såvel de klart identificerbare som de skjulte, der står i rimeligt forhold til den ekstra omsætning og avance der genereres? Det er næsten umuligt at tage stilling til disse balancespørgsmål uden at tage udgangspunkt i kundernes behov. Risiko for tab af ekspertise Jo bredere produktportefølje, jo større risiko for at miste sit grundlag for ekspertisen. Specialiserede virksomheder tiltrækker specialister inden for det givne område. Forøges kravet til håndtering af et bredt behovs-dikteret sortiment bliver virksomheden mindre synlig og mindre markant inden for sit særlige område, og dermed mindre værdsat som stedet hvor eksperterne får råderum og udviklingsmuligheder. Profilering kan udvandes Tilsvarende gælder det for betingelserne for at træde i karakter på markedet som det vidende - og troværdige - specialiststed. Profilen udvandes, når produktporteføljen bliver bred. Kræver kunderne det bredere sortiment for at blive, eller vil de gå når de ikke mere oplever den ønskede - og vante - ekspertise og virksomheden derved mister sin klare profil? Flere æg i den samme kurv? Der har igennem tiderne været en del diskussion - og skiftende trends - om man skulle brede sig til flere brancher eller koncentrere sig om et enkelt område. "Skomager, bliv ved din læst" har været det sloganagtige argument for sidstnævnte. Men der er ikke så mange skomagere tilbage! Argumenterne for at brede sig har været at man formindsker risikoen ved at sprede interesserne (når et vareområder har problemer, kan det være at et andet område har fremgang; modsatrettede, udlignende sæsonsvingninger; mv). Argumenterne for koncentration er den større profileringsmulighed baseret på den dybe indsigt og rådgivning og dermed grundlaget for at skabe tryghed hos kunderne. I de seneste år har udviklingen gået i retning af koncentration. Valget forpligter Den valgte politik og strategi er bindende. Det vil ikke være muligt at skifte strategi som man skifter skjorte. En profilering skabes ikke fra dag til dag. Har man - til eksempel - først gennemført et skifte fra det snævert specialiserede til det brede "full service" er det umuligt (eller i hvert fald særdeles vanskeligt og dyrt) at vende opfattelse tilbage til det specialiserede og snævre. Sortiments- og kundesanering Økonomien kan diktere at produktporteføljen beskæres, nogen gange kraftigt. Eller at urentable kunder frasorteres. 80-20 reglen (eller 20/80 reglen) bekræftes forbavsende ofte: at 20% af kunderne tegner sig for 80% af omsætningen/fortjenesten, eller at 20% af produktporteføljen tegner sig for 80% af omsætningen. Det "gode" spørgsmål er så hvad resultatet bliver ved at skære ned. Hvis de gode kunder finder anden leverandør fordi de ikke kan få et fuldt sortiment, eller hvis man ved nedskæringen åbner mulighederne for nye konkurrenter, så kan det være en kostbar rationalisering. Men man kan komme langt for at reducere risiciene ved en veltilrettelagt kommunikation til og med kunderne i rette tid forinden. Fyre kunden? Også andre forhold end de rent økonomiske kan være årsag til at skille sig af med kunder. Der er i stigende grad fokusering på at besværlige kunder kan skabe store problemer (og dermed i sidste ende være uøkonomiske, men det er ofte er vanskeligere at bedømme den fulde økonomiske konsekvens). Det gælder fx det, vi betegner som tidsrøvere, eller slet og ret vanskelige kunder der ikke passer ind i virksomhedens kultur. Med servicens dominerende betydning, og dermed betydningen af de menneskelige relationer mellem virksomhed og kunde, er disse overvejelser væsentlige. Som Zeithaml & Bitner skriver: "A logical conslusion ... is that firms should somehow get rid of those customers who are not right for the company. More and more companies are making these types of decisions based on the belief that troublesome customers are usually less profitable and less loyal, and that it may be counterproductive to attempt to retain their business. Another reason for firing a customer is the negative effect that these customers can have on employee quality of life and morale." Men at fyre en kunde er ofte ikke problemløst. Som Zeithaml fortsætter: "Allthough it may sound like a good idea, "firing" customers is not that simple and needs to be done in a way that avoids negative publicity or negative word of mouth." Se også afsnittene om segmentering, kundeanalyse og kundepolitik samt fra produktorientering til markedsorientering.
	© Indholdet på disse sider må gengives med kildeangivelse og link. URL: www.berg-marketing.dk

Porteføljevalg - valg af kunde- og produktpolitik

Hvor meget skal vi tilbyde, til hvem?
For nogle virksomheder er valget af produktudbud meget enkelt. Man har en produktion bestemt af produktionsanlægget. Dermed har man også en given kundegruppe. Fordelene er klare - man leverer det i morgen, som man leverede i går, til de samme, kendte kunder. Det kan gå godt, så længe det varer.
En dag overtages markedet af ny teknik. Og er virksomhedens ejer nået frem til pensionsalderen er alt OK. Fx har dette været scenariet for en del trykkerier, reproanstalter og virksomheder i plasticindustrien. Investeringskravet til skift til ny teknik har været uoverkommeligt og grundlaget for en tilpasning og fortsættelse har således ikke været til stede.

Efter behovet
Med den hurtige udskiftning af teknik og den øgede konkurrence på næsten alle områder er det i stigende grad nødvendigt at tilrettelægge sit udbud efter behovet og ikke efter en særlig ekspertise og specialistviden, som måske oprindelig var virksomhedens eksistensgrundlag.

En nødvendighed?
Det kan derfor være nødvendigt at udvide sit sortiment med andre varer og serviceydelser, som måske ikke genererer noget tilfredsstillende dækningsbidrag (i sammenligning med "egne" varer), men som af kunden anses som en selvfølgelig og ønsket del af leverancerne. Der er god sammenhæng mellem værdien af opbygning af en tæt relation mellem udbyder og kunde og ønsket om koncentration om færre leverandører.

Valg af kundeportefølge og produktportefølge snævert forbundet
Valg af produkter og serviceydelser og valg af kunder er snævert forbundet. Og valget rejser en del spørgsmål og kombinationsmuligheder. Vælger man et bred produktportefølje vil dette have særlig værdi for en bestemt type kunder. Men er det så de kunder, der giver den største fortjeneste, på kort eller langt sigt?
Vælger man omvendt en snæver produktportefølje må det analyseres, om dette betyder tiltrækning af de mest attraktive kunder. Det må undersøges i hvert enkelt tilfælde/branche/konkurrence- og markedssituation. Betyder porteføljeudvidelse omkostninger, såvel de klart identificerbare som de skjulte, der står i rimeligt forhold til den ekstra omsætning og avance der genereres?
Det er næsten umuligt at tage stilling til disse balancespørgsmål uden at tage udgangspunkt i kundernes behov.

Risiko for tab af ekspertise
Jo bredere produktportefølje, jo større risiko for at miste sit grundlag for ekspertisen. Specialiserede virksomheder tiltrækker specialister inden for det givne område. Forøges kravet til håndtering af et bredt behovs-dikteret sortiment bliver virksomheden mindre synlig og mindre markant inden for sit særlige område, og dermed mindre værdsat som stedet hvor eksperterne får råderum og udviklingsmuligheder.

Profilering kan udvandes
Tilsvarende gælder det for betingelserne for at træde i karakter på markedet som det vidende - og troværdige - specialiststed. Profilen udvandes, når produktporteføljen bliver bred. Kræver kunderne det bredere sortiment for at blive, eller vil de gå når de ikke mere oplever den ønskede - og vante - ekspertise og virksomheden derved mister sin klare profil?

Flere æg i den samme kurv?
Der har igennem tiderne været en del diskussion - og skiftende trends - om man skulle brede sig til flere brancher eller koncentrere sig om et enkelt område.
"Skomager, bliv ved din læst" har været det sloganagtige argument for sidstnævnte. Men der er ikke så mange skomagere tilbage! Argumenterne for at brede sig har været at man formindsker risikoen ved at sprede interesserne (når et vareområder har problemer, kan det være at et andet område har fremgang; modsatrettede, udlignende sæsonsvingninger; mv). Argumenterne for koncentration er den større profileringsmulighed baseret på den dybe indsigt og rådgivning og dermed grundlaget for at skabe tryghed hos kunderne.
I de seneste år har udviklingen gået i retning af koncentration.

Valget forpligter
Den valgte politik og strategi er bindende. Det vil ikke være muligt at skifte strategi som man skifter skjorte. En profilering skabes ikke fra dag til dag. Har man - til eksempel - først gennemført et skifte fra det snævert specialiserede til det brede "full service" er det umuligt (eller i hvert fald særdeles vanskeligt og dyrt) at vende opfattelse tilbage til det specialiserede og snævre.

Sortiments- og kundesanering
Økonomien kan diktere at produktporteføljen beskæres, nogen gange kraftigt. Eller at urentable kunder frasorteres. 80-20 reglen (eller 20/80 reglen) bekræftes forbavsende ofte: at 20% af kunderne tegner sig for 80% af omsætningen/fortjenesten, eller at 20% af produktporteføljen tegner sig for 80% af omsætningen.
Det "gode" spørgsmål er så hvad resultatet bliver ved at skære ned. Hvis de gode kunder finder anden leverandør fordi de ikke kan få et fuldt sortiment, eller hvis man ved nedskæringen åbner mulighederne for nye konkurrenter, så kan det være en kostbar rationalisering.
Men man kan komme langt for at reducere risiciene ved en veltilrettelagt kommunikation til og med kunderne i rette tid forinden.

Fyre kunden?
Også andre forhold end de rent økonomiske kan være årsag til at skille sig af med kunder. Der er i stigende grad fokusering på at besværlige kunder kan skabe store problemer (og dermed i sidste ende være uøkonomiske, men det er ofte er vanskeligere at bedømme den fulde økonomiske konsekvens). Det gælder fx det, vi betegner som tidsrøvere, eller slet og ret vanskelige kunder der ikke passer ind i virksomhedens kultur. Med servicens dominerende betydning, og dermed betydningen af de menneskelige relationer mellem virksomhed og kunde, er disse overvejelser væsentlige. Som Zeithaml & Bitner skriver: "A logical conslusion ... is that firms should somehow get rid of those customers who are not right for the company. More and more companies are making these types of decisions based on the belief that troublesome customers are usually less profitable and less loyal, and that it may be counterproductive to attempt to retain their business. Another reason for firing a customer is the negative effect that these customers can have on employee quality of life and morale." Men at fyre en kunde er ofte ikke problemløst. Som Zeithaml fortsætter: "Allthough it may sound like a good idea, "firing" customers is not that simple and needs to be done in a way that avoids negative publicity or negative word of mouth."

Se også afsnittene om segmentering, kundeanalyse og kundepolitik samt fra produktorientering til markedsorientering.