BERG-MARKETING.DK
indhold
  index-oversigt
 
Mission, vision og eksistensgrundlag

 

missionMan må have en idé som grundlag for driften af virksomheden. Denne idé må have basis i markedets behov, konkurrencens struktur og virksomhedens kompetence.
Idégrundlaget skal mht til indholdet

  1. være særpræget - adskille sig fra konkurrenterne
  2. være relevant for en veldefineret kundegruppe i en rimelig tid ud i fremtiden
  3. skal kunne opfange og tilpasses til relevante udviklinger og ændringer i markedsvilkår og behov mv
  4. og teknologiske udviklinger skal kunne absorberes i idégrundlaget

Der skal gerne være et behov, en eksistensberettigelse, for ideen. Hvis man ikke arbejder meget kortsigtet må man have et ønske, en vision, for at arbejde med sin idé. Ens eget - og alle medarbejdernes - engagement og entusiasme for ideen og de daglige opgaver for at udføre den, kulturen i virksomheden, er basis for give det alt sammen mening.

Vision
Visionen handler om, hvor man vil have virksomheden hen om ti år. Hvilke værdier, man skaber. Produkter og serviceydelser. Værdi i samfundet generelt.
Jeg vil gerne citere reklamebureauet Leo Burnett: "When you reach for the stars you may not quite get one, but you won't come up with a handful of mud either". Se også visions-modellen.

visionLedestjerne
Man vil aldrig realisere sin vision. Hvis man gør bør der formuleres en ny vision. En vision skal stå som en ledestjerne, som viser kursen for virket og livet.
Uden vision intet glimt i øjet. Drivkraften er opbrugt.
Visionen er første led i Total Quality Management. Uden vision er der forvirring.
Scenarier kan hjælpe til at se mulighederne og vælge blandt flere mulige visioner.

Visions model
Også Johnsen anvender ledestjernen som symbol for visionen og opstiller nedenstående matrix :
"In summary, the function of the vision is to contribute to the creation of social energy. It can be expressed in a symbolic terminology, or in a more materialistic terminology." Og visionen kan formuleres for en selv, ledergruppen eller medarbejderne, eller kan også repræsentere den samlede "coalition", altså bredt alle.

Erik Johnsen

Mission
Giv dig selv opgaven at formulere din mission, formålet med dit virke, i 2 ord. Et udsagnsord og et navneord. En aktivitet og en genstand. Et handlingsord og et værdiord. Hvad gør du?
     Hans Prehn er vel nok den person herhjemme, der mest enkelt og (derfor) gennemtrængende har præciseret betydningen af at formulere en enkel og unik mission.
Som det beskrives af Keldmann og Prehn er det helt essentielle at finde værdiordet. Det helt centrale i missionen. Og så "blot" tilføje handlingsordet og HVEM man gør noget for. (Jeg hørte for nylig - 2011 - at Tivoli har formuleret denne mission: Vi vil betage vores gæster. Genialt og beundringsværdigt i betragtning af de mange og meget forskellige målgrupper, som Tivoli har.)
     Mission, vision, strategisk planlægning. Det hænger sammen. Rent praktisk formuleres missionen først. Herefter visionen: Hvad er vores vision med denne mission. Se også Johnsen's balance model. Interessant er også at læse Kresten Schultz Jørgensens artikel i Markedsføring "Grundfortællingen: sølle 200 ord", hvor grundfortællingen samler begreberne mission, vision, identitet, kultur mm. Læs artiklen her.

Brand Purpose og Core Purpose
Her som mange andre steder gælder det, at kært barn har mange navne. Apéria & Back skriver: "A number of researchers use the terms 'brand purpose' and 'core purpose' instead of 'mission'. Collins and Porras (1996) define core purpose as being the organization's reason for being. A core purpose reflects people's idealistic motivations for work in the company. According to the researchers a well-defined purpose should last at least 100 years and not be confused with specific goals, which change many times over time. The need for the purpose is to inspire not differentiate, thus two companies can have strikingly similar missions ..".

Hvad er det egentlig, kunden køber?
Mission kan også defineres som den værdi, man giver sin kunde. Det næsten klassiske eksempel er hvis man sælger boremaskiner. Nej, man sælger ikke boremaskiner. Man sælger huller.
Der findes mange eksempler. Fredgaard Radio kørte en gang en kampagne. Ikke om at de solgte radioer og fjernsyn. Men at de solgte oplevelser. Realkredit Danmark sælger huslån. Men de forsøgte at hæve det til andet og mere end penge, nemlig til et overskud i livet til at hjælpe andre. Harley Davidson sælger - ja, fortsæt selv.

Som eksempel tog vi i min egen virksomhed - Berg Reklame & Marketing - "vores egen medicin" og formulerede følgende mission:
Vi skaber præference
Det grundlæggende formål med den reklame og kommunikation vi udarbejder er at få vores kunders kunder til at foretrække netop vores kundes produkter og serviceydelser.
Det kunne være sagt med nogle flere ord - at vores arbejde går ud på at medvirke til at forbedre vores kunders konkurrencedygtighed gennem en effektiv, unik, sammenhængende og relevant kommunikation.
I det daglige er det godt at kunne huske bare 2 ord.

Eksistensgrundlag
Har missionen et eksistensgrundlag? En eksistensberettigelse? Med mindre man har masser af penge så beskæftigelsen kun er ren hobby - og det gælder nok for de færreste - er det meget rart at missionen kan afkaste nogle penge, så man kan overleve i hvert fald i en vis periode.
Og forudsætningen for dette er at virksomheden tilfører en værdi til kunderne. Man kan, som Porter argumenterer for, se på virksomheden som en værdikæde, hvor eksistensberettigelsen er leddet mellem at identificere kundebehovet og så at tilfredsstille dette behov. Og gøre det på en konkurrencedygtig måde.
Hvorfor skal en kunde købe din virksomheds produkter frem for konkurrenternes?
USP - Unique Selling Point - er et gammelt begreb, men det er stadig vigtigt at skille sig markant ud fra konkurrenterne. Ellers drukner man i kommunikationsstøjen.

Kendetegn for en effektiv mission og vision
En checkliste for "an effective mission and vision statement" er citeret af Davies et al:

  •   Imaginable: conveys a picture of what the future will look like.
  •   Desirable: appeals to the long-term interests of employees, customers, stakeholders and
      others who have a stake in the enterprise.
  •   Feasible: comprises realistic, attainable goals.
  •   Focused: is clear enough to provide guidance in decision making.
  •   Flexible: is general enough to allow individual initiative and alternative responses in light of   changing conditions.
  •   Communicable: is easy to communicate, can be successfully explained within five minutes.

Kilde: Kotter, J.P. (1996) "Leading change", Boston, MA: Harvard Business School Press.

En provokation?
Larry Taylor er i sin Be An Orange inde på at Mission Statements er noget af det værste som er skabt inden for businessverdenen!
Hans forklaring er at de ofte er katastrofalt lange, udarbejdet af en komite hvor alle medlemmer skal have et ord med, og man lægger vægt på alt mellem himmel og jord. Endvidere at man helt fjerner sig fra jordhøjden og fx vil være globale markedsførere selv om man aldrig har solgt noget uden for det lokale marked. Resultatet er at ingen husker hvad missionen er.
Larry Taylor skriver i sin bog: "Come on. Let's face reality. The reason we're in business is to make enough money to stay in business long enough to meet our objectives. There's nothing wrong with making a profit. It's OK to let your employees know you want them to sell products for more than it costs to make them. Hey, this is America."
Det gør ikke noget at man siger tingene ligeud i stedet for at pakke det floromvundet ind i miljørigtigt papir. Larry Taylor's bog er forfriskende i sin "tone of voice".

Firms of Endearment
Og Larry Taylor har ret. Der skal tjenes penge. Uden fortjeneste ingen virksomhed. Men faktorernes orden er ikke ligegyldig. Tværtimod. Når det viser sig at virksomheder, der sætter "endearment" - altså venlighed, affektion, kærlighed - til virksomhedens interessegrupper/stakeholders højest, også har den højeste profit er det bestemt ikke ligegyldigt, hvorledes mission og eksistensgrundlag formuleres. Det er bestemmende for kulturen, for medarbejdernes engagement, for virksomhedens evne til at tiltrække og fastholde de rigtige medarbejdere, og dermed også bestemmende for kunderelationer, kundeloyalitet og leverandørrelationer mmm.
Sisodia et al. har skrevet en glimrende bog herom - "Firms of Endearment". Som første kapitel hedder: It's not share of Wallet anymore; It's Share of Heart". Her bare et enkelt citat om bogens indhold: "Consider the words affection, love, joy, authenticity, empathy, compassion, soulfulness, and other terms of endearment. Until recently, such words had no place in business. However, that is changing. ..... Quite simply, an FoE (Firm of Endearment) is a company that endears itself to stakeholders by bringing the interests of all stakeholders groups into strategic alignment. No stakeholder group benefits at the expense of any other stakeholder group, and each prospers as the others do. These companies meet the tangible and intangible needs of their stakeholdes in ways that delight them and engender affection for and loyalty to the company."

Dynamik
Hverken idégrundlaget, visionen eller missionen kan formuleres én gang for alle. I og med at grundlaget er markeder i konstant bevægelse er det nødvendigt med passende mellemrum, afhængig af markedsdynamikken, at stille sig selv de kritiske spørgsmål der fører frem til virksomhedens raison d'être. For at stille spørgsmålene op på en lidt anden måde citeres her Peter Drucker's opremsning:

      • What is our business?
      • Who is the customer?
      • What is of value to the customer?
      • What will our business be?
      • What should our business be?

Grundlaget bibeholdes
Selv om disse væsentlige grundstene for virksomhedens markeds-føringstrategi ændres bibeholdes virksomhedens kerneværdi. Vi kan - og skal - ændre måden at præsentere og markedsføre os på nogenlunde hurtigt efter nye markedsvilkår, men de grundlæggende værdier i virksomheden kan kun ændres ved at bygge en helt ny virksomhed.

Core Incompetence
Det kan være vanskeligt præcist at fastlægge virksomhedens kernekompetence, som er grundlaget for missionen og eksistensgrundlaget. Man kan derfor fokusere på det som Jules Goddard fra London Business School kalder virksomhedens core incompetence. Ideen er at inkompetencen i højere grad kan identificeres og måles og at interessen for virksomhedens svaghed kan medføre en mere realistisk definition af kernekompetencen. Per Thygesen Poulsen skriver om dette - problemet med at man ikke kan/vil se virksomhedens svagheder i øjnene - i en artikel i Berlingske Tidende den 31. juli 1998 - "Den blinde plet".

"Hvorfor?" ... eller "Således at ..."
Det kan være vanskeligt at komme ind til benet, ind til det, der betyder forskellen til konkurrenterne og dermed giver det ekstra "competitive edge".
Kotler (Millennium-udgaven) foreslår at man efter den konkrete konstatering: "Vi producerer X produkt" eller "vi leverer X service" stiller spørgsmålet: "Hvorfor er det vigtigt?"
Og at man stiller dette spørgsmål fem gange. Efter femte besvarelse er man ved at komme frem til virksomhedens fundamentale formål.
En variant for (næsten) det samme er at tilføje sætningen "således at ..." efter det, man vil gøre. For at blive i ovennævnte eksempel: Vi leverer X service, således at ... . Ikke tosset for de små grå celler i øverste etage.

Over eller under stregen
Jørgensen påpeger i sin Tænk Fremtiden vigtigheden af at være bevidst på opdelingen hvorfor/hvordan. "Mange diskussioner og megen samtale kører netop af sporet, fordi de to niveauer ubevidst blandes sammen." Vi er - i vores bestræbelser på at være handlingsorienterede og dynamiske - fokuserede på at diskutere og fastlægge hvordan vi skal gøre noget og forsømmer den helt basale diskussion om hvorfor vi skal gøre noget.
Illustrativt kan det vises ved først at drøfte over stregen - og herefter at drøfte under stregen.

 

HVORFOR:

 

HVORDAN:

 

 
Se også den enkle model.

Samplet
Et særligt udtryk (først benyttet af Søren Heuseler og Jørgen Staun og beskrevet af Jesper Bo Jensen) for de unge trendsætteres indstilling til beskæftigelse er samplet (taget fra musikken hvor det beskriver det forhold at man tager forskellige musikstrofer fra forskellige instrumenter og komponister og skaber et nyt samlet musikstykke ofte ved anvendelse af andre (elektroniske) instrumenter). Tilsvarende sammensætter de unge deres liv af en masse forskellige stumper. Det betyder ønsket om mindre afhængighed af den enkelte virksomhed, mindre villighed til at lade sig indrullere under en virksomheds stærke mission med den ensrettethed, der følger heraf, og direkte søgning efter konstante forandringer. Får trenden stor udbredelse vil det få betydning for virksomhedens organisation ved anvendelse af selvstændige konsulenter (outsourcing) i stedet for fastansættelse - jf også HR.

The Zen Way of Viewing
I vores stigende erkendelse af, at profit ikke er ledestjernen for vores virke og raison d'âitre, er det interessant at læse Firms of Endearment (Sisodia et al.): " The view we have promoted throughout this book - one that growing numbers are buying into in this new era - is that achieving business success is less a matter of obsessing over the financials than about focusing on how a business ads value to society by contributing to solving its problems and enabling its members to better achieve their potential and otherwise improve their quality of life."

© Indholdet på disse sider må gengives med kildeangivelse og link. URL: www.berg-marketing.dk