Strategien må formuleres for:

• Mission, idégrundlag og vision
• Organisation (internt)
  
• Mål - økonomisk resultat
  
• Udbudet (produkter og serviceydelser)
  
• Kunder
  
• Kommunikation
  
• Leverandører og andre interessenter (den eksterne organisation)
  
• Konkurrenter
  
• Indsats af ressourcer

og det hele hænger sammen og må behandles under ét:

Udgangspunkt i virksomheden i dag
Den overordnede politik og strategi må naturligvis tage udgangspunkt i den eksisterende organisation (jf. markedsførings-symbiosen), med det foreliggende produktions- og distributionsapparat etc, og få denne udnyttet så optimalt som muligt. Der vil normalt være en del bindinger i kraft af at man ikke "blot lige" kan lave en ny organisation eller kaste sig over andre markeder og andre produkter. Marketingstrategien må nødvendigvis udformes under disse vilkår, men under størst muligt hensyn til at få skabt fleksibilitet og forandringsparathed.

Enkle strategier, simple regler
Med kravet til hurtig manøvreringsevne er det nødvendigt at gå på akkord ved udarbejdelse af strategiplanen. Så selvmodsigende det end kan lyde medfører den stigende markeds-kompleksitet med hurtige strukturændringer på både efterspørgsels- og udbudssiden kravet om at udarbejde enklere, mere overordnede strategiplaner. (Jf. også strategisk ledelse.)
Tiden er mere knap, varigheden af planlægningsperioden betydelig kortere, og muligheden for hurtige ændringer en overlevelsesbetingelse. Dette udelukker de tidligere sædvanlige detaljerede årlige planer.
Den gode gamle tyske sætning om begrænsningens kunst er således mere aktuel end nogensinde. Fastholder en virksomheds ledelse - eller ejere - et traditionelt krav om høj sikkerhed ved dispositioner vil kun få virksomheder være i stand til at overleve, for slet ikke at tale om at ekspandere. Vi må alle (gradbøjet efter det aktuelle marked) leve med en betydelig usikkerhed selv ved væsentlige beslutninger.

Mange muligheder, men uden garantibevis
Omvendt giver evnen og villigheden til at se og følge op på nye muligheder på kunde- og konkurrentsiden, i netværk, alliancer og samudvikling mv grundlaget for vækst og konsolidering - og ikke mindst for overlevelse. Men uden garantibevis!
Vi er alle, mere eller mindre, imod konstante ændringer. Men ændringer behøver ikke altid at skabe smerte.

Integreret marketing
Som én (udtalelsen er vistnok tilegnet David Packard) engang sagde: marketing er alt for vigtigt til at blive overladt til marketingafdelingen. Med betydningen af relationship management må hele organisationen, altså samtlige medarbejdere, involveres i marketingprocessen. Integreret marketing er betegnelsen for denne totale integration i organisationen som betyder tæt samarbejde mellem alle afdelinger, og en kultur som udstråler at alle i deres arbejde er bevidste over at målet med deres arbejde er at tilfredsstille kunderne og dermed skabe præference og loyalitet.
Virker strategien?
Stigende usikkerhed forøger spændingen ved at arbejde med markedsføring - og betyder at den oprindeligt lagte strategi oftere afviges.
Men dynamikken i markedet skal naturligvis ikke afholde én fra at tage ved lære af de erfaringer der indhentes gennem de opnåede resultater.
Mintzberg opstiller den viste matrix for om den gennemførte strategi blev succesrig i forhold til, om den planlagte strategi blev realiseret.