Ledelse er ikke hvad det har været
Vi går fra en - lang - periode med hierarki mod en periode, hvor ledelse kan betegnes ved ord som empati, parathed, fleksibilitet - og evnen over alt andet: evnen til at inspirere og skabe entusiasme, engagement, indhold og holisme for dem, man er sat som leder af.
Vi går mod en periode, hvor ledelse kan karakteriseres som et enzym, en katalysator, hvor ansvaret ikke er at bestemme over andre, men at sørge for at andre fungerer i deres job. Eller som jeg så det beskrevet et sted: Lederen ser først og fremmest sin ledelsesopgave som facilitator - en vært for husets kreative processer.

Leadership
Jeff Raikes fra Microsoft kom i oktober 2007 på CBS med en definition på "leadership", som dækker begrebet ret godt. Grundlæggende drejer lederskab sig om fire funktioner. Først at skabe en vision - det, der styrer det hele. Samle det rigtige team og skabe den rigtige struktur/organisation. Selve udførelsen systematiseret i læring, coaching og inspiration/engagering. Artikuleringen, altså kommunikationen - formulering af klare mål og sikring af ressourcerne.

Managementlitteratur og ikoner
Det skorter ikke på managementlitteratur - litteratur med uforbeholdne meninger om, hvad og hvordan den rette ledelse rettelig bør være. Og OK med det. Vi har alle (eller mange af os) behov og glæde af at høre om andres erfaringer og meninger og resultater.
Der, hvor det ikke mere er OK, er hvis markante ledere og succesrige virksomheder ophøjes som ikoner for andre. Uagtet pressens kolportering af dette ligger ansvaret for kultdyrkelse hos hver enkelt modtager, hos hver enkelt leder eller lederaspirant. Der er endnu ikke indført en lov mod at tænke selv!
På trods af dette - eller måske netop derfor - vil jeg referere til den anbefalelsesværdige bog "Firms of Endearment" hvor forfatterne Sisodia et al. under overskriften Servant Leadership citerer C. William Pollard ("The Leader Who Serves", artikel fra Strategy & Leadership 1997):
"The real leader is not the person with the most distinguished title, the highest pay, or the longest tenure. The real leader is the role model, the risk-taker. The real leader is not the person with the largest car or the biggest home, but the servant; not the person who promotes himself or herself, but the promoter of others; not the administrator, but the initiator; not the taker; but the giver; not the talker; but the listener. Servant leaders believe in the people they lead and are always ready to be surprised by their potential. Servant leaders make themselves available. Servant leaders are committed - they are not simply holders of position. They love and care for the people they lead. Leadership is both an art and a science. Everyone is a leader and everyone can also be a servant."

Paukens nødvendighed
Paul Hegedahl sendte en dag en artikel til mig om paukens nødvendighed. Alene det at koble en pauk sammen med ledelse fik pupillen til at udvide sig lidt. Og jeg stoppede op ved dette afsnit:
"Dette er ikke et forsøg på at plædere for endnu en ledelsesteori eller -metode
Så længe mennesker har drevet virksomheder i organiseret form, lige så længe har de ledt efter - og fået tilbudt - den rette løsning på ledelse. Fortalerne for de forskellige metoder og retninger har ikke haft meget at lade korstogsridderne og janitsharerne at høre med hensyn til måden at betragte andres synspunkter på. Dels fordi de har (haft) en genuin overbevisning om fortræffeligheden af netop deres teori/filosofi/fremgangsmåde dels - mindre elskværdigt set - fordi der altid har været store penge i at tilbyde tvivlende og usikre ledere, den (næsten) ægte vare."
Læs artiklen. Men gør det en dag, hvor blodet ruller roligt i dine årer, og hvor stresset ikke dominerer dine tanker. Tag dig tid. Måske ikke nogen helt tosset idé.
"Det kan lyde ejendommeligt, men i mange tilfælde er virksomhedsledelsen ikke altid helt bevidst om, hvor den egentlige drivkraft findes, hvor den virkelige kultur har sit udgangspunkt. I modsætning til paukisten i orkesteret, som jo har særdeles gode muligheder for at gøre opmærksom på sin eksistens og betydning, er virksomhedens paukist ofte placeret mere ydmyge steder i organisationen og har en beskeden fremfærd - men en betydning som kollegerne er temmelig bevidste om."
Og i disse (december 2009) nedskærings- og opsigelsestider: "Man kan sige, at det er mennesker, der har absolut gehør for den pågældende virksomhed/organisation og dens rolle. Det er desværre også undertiden mennesker, der er så oversete, at man ved nedskæringer eller lignende skiller sig af med dem - og siden aldrig helt forstår, hvorfor det begyndte at gå den forkerte vej."
Vejen ud af krisen - eller lidt hurtigere ud af den - går måske via hørelsen - og fornemmelsen.

Medarbejderne
Lederfunktionens radikale ændring hænger sammen med ændringer i en række faktorer - større uddannelsesniveau, mindre autoritetstro, mangel på medarbejdere, mulighederne for distancearbejde og endelig mangel på markante forskelle mellem virksomhedernes fysiske vareudbud som nogle af de væsentligste - se nærmere under Human Relations.

Værdibaseret ledelse, etik og moral
De fleste er nok i dag enige om den opfattelse at en virksomheds værdi skal defineres ud fra andet end evnen til at tjene penge. Moral og etik er essentielle forhold for at skabe sig en eksistensberettigelse, for at tiltrække den nødvendige og kvalificarede arbejdskraft, for opbygning af netværk og relationer til alle inter-essegrupperne. Det kan derfor gibbe lidt at læse Weekend avisen (21.12.01): "Al den snak om værdibaseret ledelse og virksomheders etik og sociale ansvar er flødeskum og vinduespynt. Når rumperemmen strammer, så vinder pengene altid over moralen" - udtalelse fra professor Ole Lange, Handelshøjskolen i København.
Det kan altid være sundt at få den kritiske vurdering op til overfladen.

Back to Basics
Ikke mindst i 1990'erne blev der vendt op og ned på mange ledelsesteorier i it-euforien og dot-com bølgen. Berlingske Tidendes Nyhedsmagasin nr. 24/2003 refererer i artiklen "Klassiske værktøjer skaber vindere" til "The Evergreen Project", en rapport udarbejdet af professorerne Nitin Nohria, Harvard Business School og William Joyce, Dartmouth College's School of Business i New Hampshire samt Bruce Roberson, tidligere McKinsey-partner. Rapportens konklusion er at det, der virkelig har betydning for virksomhedernes effektivitet, ikke er anvendelse af forskellige managementmodeller og -værktøjer, men at man helt enkelt holder sig til de jordnære principper - back to basics:

1. Klart formuleret strategi, som bygger på en eksakt viden om virksomhedens kernekunder og en realistisk vurdering af egen kapacitet,
2. En klar prioritering af aktiviteter for at tilfredsstille kunderne,
3. Skabelse af den optimale virksomhedskultur som grundlag for præstationerne (interessant information her: 90% af vindervirksomhederne betaler præstationsløn eller bonus, mod kun 15% af tabervirksomhederne), og
4. Enkel struktur i arbejdsprocesser - unødigt bureaukrati saneres bort.