BERG-MARKETING.DK
indhold
  index-oversigt
 
Ledelse i almindelighed

 

Ledelse er ikke hvad det har været
Vi går fra en - lang - periode med hierarki mod en periode, hvor ledelse kan betegnes ved ord som empati, parathed, fleksibilitet - og evnen over alt andet: evnen til at inspirere og skabe entusiasme, engagement, indhold og holisme for dem, man er sat som leder af.
     Vi går mod en periode, hvor ledelse kan karakteriseres som et enzym, en katalysator, hvor ansvaret ikke er at bestemme over andre, men at sørge for at andre fungerer i deres job. Eller som jeg så det beskrevet et sted: Lederen ser først og fremmest sin ledelsesopgave som facilitator - en vært for husets kreative processer.
     Interessant var det at læse en artikel i Berlingske i juli 2015, hvor "ledelsesreglerne" er opsat i et nyt perspektiv:

5 dogmer skal give ledere i verdensklasse
En række topchefer fra både det offentlige og private har sat sig sammen - med DI Videnrådgiverne i spidsen - for at udvikle fem dogmer. De fem dogmer er meget bevidst valgt, fordi det handler om enkelhed.

  1. Vi hylder ordentlighed
  2. Vi tror på involvering
  3. Vi tror på bemyndigelse (empowerment)
  4. Vi søger ligefremhed
  5. Vi fokuserer på enkelhed

If. Berlingske - Business den 22. juli 2015 - er rækkefølgen af dogmerne tilfældig, og arbejdet med dogmerne fortsætter i efteråret. Læs hele artiklen på b.dk. Men alene overskrifterne kan for mange give impuls til forandringsledelse ;-)

Dette svarer jo lidt til kanon'er. Hvad vil det sige at være dansk ... etc etc. Ovenstående kan altid diskuteres, og facitlisten ændrer sig også over tid. I dag (dec. 2016) kan det være relevant også at drøfte ydmyghed, empati, og måske ikke mindst ambition som kriterier for "good and effective leadership".

Her skal også nævnes Lars Larsens formulering med tre store K'er, som har skabt "Jysk":
      Købmandsskab
      Korpsånd og
      Kollegialitet

Det sidste betyder, at man skal være en god leder i dag. Chefen skal støvsuge, når eleven har travlt (Berlingske 16.11.1916).

10 dogmeregler for fremtidens stærke brands
Dogmeopstillingen er stadig populær (2018). I Markedsføring nr. 8, 23.09.2018 nævnes Hanne Feldthus's og Patrick Isaak's oplæg til dogmeregler grundlæggende baseret på bæredygtighed.

Et dogmebrand ...:

  1. opfordrer ikke til at forbruge mere, men skaber lyst til at forbruge bedre
  2. gør det nemt, sjovt, spændende og måske ligefrem sexet at forandre den livsstil, der skaber problemer for mennesker, dyr, miljø og klima
  3. arbejder på at udvikle produkter med længst mulig holdbarhed og gør det nemt at reparere dem, hvis de går i stykker
  4. arbejder på at minimere køb og smid væk-kulturen
  5. har ikke kun et inspirerende WHY, men et visionært og ambitiøst HOW, der kan skabe nye standarder
  6. sætter sig officielle mål for at forbedre sin bæredygtighed for at vise et godt eksempel og skabe håb og virketrang
  7. kommunikerer bredt, offensivt, ærligt og vedkommende om de forbedringer,man allerede har skabt for derigennem at påvirke den offentlige opinion
  8. snyder sig ikke til social accept ved at skjule tvivlsommen produktionsprocesser og gemme sig bag en tidsrigtig brand-iscenesættelse
  9. benytter sig ikke af såkaldt purposemarketing til at skjule tvivlsomme produktionsmetoder
  10. samarbejder med andre om at skabe en bedre verden - forskere, myndigheder, NGO'er, brancheorganisationer, samarbejdspartnere og ildsjæle

leadershipLeadership
Jeff Raikes fra Microsoft kom i oktober 2007 på CBS med en definition på "leadership", som dækker begrebet ret godt. Grundlæggende drejer lederskab sig om fire funktioner. Først at skabe en vision - det, der styrer det hele. Samle det rigtige team og skabe den rigtige struktur/organisation. Selve udførelsen systematiseret i læring, coaching og inspiration/engagering. Artikuleringen, altså kommunikationen - formulering af klare mål og sikring af ressourcerne.

Managementlitteratur og ikoner
Det skorter ikke på managementlitteratur - litteratur med uforbeholdne meninger om, hvad og hvordan den rette ledelse rettelig bør være. Og OK med det. Vi har alle (eller mange af os) behov og glæde af at høre om andres erfaringer og meninger og resultater.
Der, hvor det ikke mere er OK, er hvis markante ledere og succesrige virksomheder ophøjes som ikoner for andre. Uagtet pressens kolportering af dette ligger ansvaret for kultdyrkelse hos hver enkelt modtager, hos hver enkelt leder eller lederaspirant. Der er endnu ikke indført en lov mod at tænke selv!
På trods af dette - eller måske netop derfor - vil jeg referere til den anbefalelsesværdige bog "Firms of Endearment" hvor forfatterne Sisodia et al. under overskriften Servant Leadership citerer C. William Pollard ("The Leader Who Serves", artikel fra Strategy & Leadership 1997):
"The real leader is not the person with the most distinguished title, the highest pay, or the longest tenure. The real leader is the role model, the risk-taker. The real leader is not the person with the largest car or the biggest home, but the servant; not the person who promotes himself or herself, but the promoter of others; not the administrator, but the initiator; not the taker; but the giver; not the talker; but the listener. Servant leaders believe in the people they lead and are always ready to be surprised by their potential. Servant leaders make themselves available. Servant leaders are committed - they are not simply holders of position. They love and care for the people they lead. Leadership is both an art and a science. Everyone is a leader and everyone can also be a servant."

Paukens nødvendighed
Paul Hegedahl sendte en dag en artikel til mig om paukens nødvendighed. Alene det at koble en pauk sammen med ledelse fik pupillen til at udvide sig lidt. Og jeg stoppede op ved dette afsnit:
"Dette er ikke et forsøg på at plædere for endnu en ledelsesteori eller -metode
Så længe mennesker har drevet virksomheder i organiseret form, lige så længe har de ledt efter - og fået tilbudt - den rette løsning på ledelse. Fortalerne for de forskellige metoder og retninger har ikke haft meget at lade korstogsridderne og janitsharerne at høre med hensyn til måden at betragte andres synspunkter på. Dels fordi de har (haft) en genuin overbevisning om fortræffeligheden af netop deres teori/filosofi/fremgangsmåde dels - mindre elskværdigt set - fordi der altid har været store penge i at tilbyde tvivlende og usikre ledere, den (næsten) ægte vare."
Læs artiklen. Men gør det en dag, hvor blodet ruller roligt i dine årer, og hvor stresset ikke dominerer dine tanker. Tag dig tid. Måske ikke nogen helt tosset idé.
"Det kan lyde ejendommeligt, men i mange tilfælde er virksomhedsledelsen ikke altid helt bevidst om, hvor den egentlige drivkraft findes, hvor den virkelige kultur har sit udgangspunkt. I modsætning til paukisten i orkesteret, som jo har særdeles gode muligheder for at gøre opmærksom på sin eksistens og betydning, er virksomhedens paukist ofte placeret mere ydmyge steder i organisationen og har en beskeden fremfærd - men en betydning som kollegerne er temmelig bevidste om."
Og i disse (december 2009) nedskærings- og opsigelsestider: "Man kan sige, at det er mennesker, der har absolut gehør for den pågældende virksomhed/organisation og dens rolle. Det er desværre også undertiden mennesker, der er så oversete, at man ved nedskæringer eller lignende skiller sig af med dem - og siden aldrig helt forstår, hvorfor det begyndte at gå den forkerte vej."
Vejen ud af krisen - eller lidt hurtigere ud af den - går måske via hørelsen - og fornemmelsen.

Medarbejderne
Lederfunktionens radikale ændring hænger sammen med ændringer i en række faktorer - større uddannelsesniveau, mindre autoritetstro, mangel på medarbejdere, mulighederne for distancearbejde og endelig mangel på markante forskelle mellem virksomhedernes fysiske vareudbud som nogle af de væsentligste - se nærmere under Human Relations.

Paradokset
Gang på gang ser vi virksomheder, der fremhæves som eksemplariske og unikke og banebrydende, senere få store problemer.
Der er formuleret et paradoks for dette: Ikaros paradokset.
Ikaros lærte, iflg. et græsk sagn, sig at flyve med vinger af fjer, klæbet på armene med voks. I sit overmod fløj han så højt, at solen smeltede vokset, og han styrtede ned.
Ikaros paradokset er, at det ikke er tilfældigheder, men selve sucessen, som fører til en senere tilbagegang, til tider til ophør.
En levedygtig kultur i dag har indbygget kvaliteter, der gør Ikaros paradokset til en anakronisme. Forandringsparathed - tilsat en passende portion ydmyghed - er en virksom recept for fortsat at leve.

Ledelsesmetoder
Gennem årene har flere ledelsesmetoder været "in". Men nogle af dem virker effektivt i et passende mix. Bedøm selv hvilke.
  Management by objective
Management by walking around
Management by fear og
Walk the talk
Hertil kunne føjes:
Management by humility
   
Walk the talk
Dette begreb er, som jeg ser det, en reaktion på de mange teorier og den megen snak om ledelsesprincipper, der ikke sjældent alene er ord og ikke føres ud i livet.
Som det nævnes i Int. Adv's Chapter 30 nyhedsbrev fra maj 1996, kommer ord og handling ikke altid godt ud af det med hinanden, fordi der ofte er stor uoverensstemmelse mellem erklæringer og virkelighed. Mission-statements, strategier og foreskrevne metoder er svære at genfinde i den praktiske gennemførelse.
Walk your talk!
Gør, hvad du siger du vil gøre!

Mode i ledelsesteorierne
TID & tendenser, august 2002, har flere artikler om ledelse og ledelsesteorier. Således stiller Jakob Søndergaard det relevante spørgsmål om managementguruernes dage er talte: "Ledelse vil ikke længere være et modefænomen, hvis lederen vælger at tro på sig selv frem for på skiftende ledelsesguruer." (min fremhævelse). Og Poul Erik Jakobsen følger op med en slet skjult ironi over de mange ledelsesteorier ("Der er mere mode i ledelsesteorier end i tøjbranchen") med bl.a. opremsning af buzzwords som Bullshit Management, Primadonna Management, Buttom up Management og mange andre. Og på den mere direkte humoristiske side suppleres ovennævnte ledelsesmetoder med bl.a.: Managing by walking faster than the employees, Managing staring out of the window, Managing by wearing nice suits og Managing by open door and empty room.
Forfriskende læsning.

Beslutningsmodel
Ledelse drejer sig også om at tage beslutninger. Ole Ravn Jørgensen opstiller nedenstående "beslutningsmodel" som grundlag for den kvalitative beslutning.
  beslutningsmodel  
Se også strategisk ledelse og den enkle model.

Corporate Governance

Et nyt - fra 2001 - dansk kodeks for god selskabsledelse er udarbejdet af det såkaldte Nørby-udvalg (Dagbladet Børsen og Berlingske Tidende 7. december 2001) med formålet at forbedre virksomhedernes adgang til kapital. Corporate Governance defines "som de mål et selskab styres efter, og de overordnede principper og strukturer, der regulerer samspillet mellem ledelsesorganerne i selskabet, ejerne samt andre, der direkte berører af selskabets dispositioner og virksomhed."
Det er i særlig grad den større åbenhed, som kodekset lægger op til, der vil få betydning i relation til markedsføringen; herunder opbygning af relationer med alle interessenterne - stakeholders.

Værdibaseret ledelse, etik og moral
De fleste er nok i dag enige om den opfattelse at en virksomheds værdi skal defineres ud fra andet end evnen til at tjene penge. Moral og etik er essentielle forhold for at skabe sig en eksistensberettigelse, for at tiltrække den nødvendige og kvalificarede arbejdskraft, for opbygning af netværk og relationer til alle inter-essegrupperne. Det kan derfor gibbe lidt at læse Weekend avisen (21.12.01): "Al den snak om værdibaseret ledelse og virksomheders etik og sociale ansvar er flødeskum og vinduespynt. Når rumperemmen strammer, så vinder pengene altid over moralen" - udtalelse fra professor Ole Lange, Handelshøjskolen i København.
Det kan altid være sundt at få den kritiske vurdering op til overfladen.

Back to Basics
Ikke mindst i 1990'erne blev der vendt op og ned på mange ledelsesteorier i it-euforien og dot-com bølgen. Berlingske Tidendes Nyhedsmagasin nr. 24/2003 refererer i artiklen "Klassiske værktøjer skaber vindere" til "The Evergreen Project", en rapport udarbejdet af professorerne Nitin Nohria, Harvard Business School og William Joyce, Dartmouth College's School of Business i New Hampshire samt Bruce Roberson, tidligere McKinsey-partner. Rapportens konklusion er at det, der virkelig har betydning for virksomhedernes effektivitet, ikke er anvendelse af forskellige managementmodeller og -værktøjer, men at man helt enkelt holder sig til de jordnære principper - back to basics:

  1. Klart formuleret strategi, som bygger på en eksakt viden om virksomhedens kernekunder og en realistisk vurdering af egen kapacitet,
  2. En klar prioritering af aktiviteter for at tilfredsstille kunderne,
  3. Skabelse af den optimale virksomhedskultur som grundlag for præstationerne (interessant information her: 90% af vindervirksomhederne betaler præstationsløn eller bonus, mod kun 15% af tabervirksomhederne), og
  4. Enkel struktur i arbejdsprocesser - unødigt bureaukrati saneres bort.
© Indholdet på disse sider må gengives med kildeangivelse og link. URL: www.berg-marketing.dk
tulipaner