En fugl i hånden er bedre end ti på taget
I betragtning af at det er væsentligt nemmere - læs billigere og derfor mere lukrativt - at holde på en kunde end at skaffe en ny er fremskaffelse af dybtgående kundeviden og udnyttelse af denne til at skabe loyale kunder de vigtigste funktioner og mål i marketingarbejdet. CRM og Datamining er væsentlige discipliner i denne henseende.

Identifikations-kriterier
En kundes værdi kan identificeres efter flere kriterier. Fx omsætningens størrelse inden for en given periode, rentabilitet, produkt/service-valg, loyalitet, indkøbsfrekvens og - måske i særlig grad for en detailhandel - hvornår kunden sidst har købt ind. Registrering og værdiansættelse af disse forhold er ofte nogle af inputtene til datamining. 80/20-reglen som omtalt under porteføljevalg kan også være et frugtbart søgekriterium.

Markedsopdeling efter muligheder og styrke
Kotler gennemgår i sin Millennium udgave to metoder til at vurdere markedets eller markedssegmenters attraktivitet. Ved "The Boston Consulting Group Approach" placeres virksomhedens "Strategic Business Units" - kan også være produkter eller produktgrupper - i en matrix med markedets vækstrate op ad den lodrette akse og virksomhedens relative markedsandel i forhold til den vigtigste konkurrent. Størrelsen af cirklerne, som repræsenterer den enkelte forretningsenhed, viser som den tredie dimension omsætningens størrelse.
Spørgsmålstegnene i feltet med høj markedsekspansion, men med - relativ - lille markedsandel, henviser til at der ofte vil kræves stor investering for at klare sig mod den større konkurrent. Ved placering i feltet med lille andel og lav markedsvækst er værdien af fortsat markedsføring tvivlsom. Måske er man der i realiteten bare "for sentimental reasons". Vandringen gennem felterne vil ofte være tidsbestemt: "As time passes, SBUs (Strategic Business Units) change their position in the growth-share matrix. Successful SBU's have a life cycle. They start as question marks, becomes stars, then cash cows, and finally dogs."
"The General Electric Model" er nærmest en udbygning af Boston-modellen til en "multifactor portfolio matrix". Ligesom ved Boston-modellen placeres produkterne/SBU'erne i en matrix, her med markedets attraktivitet op ad ordinaten og forretningsstyrken ud ad abscissen. Markeds-attraktiviteten beregnes fx på en fem-punkts skala, hvor de relevante faktorer gives vægte efter deres betydning. Faktorerne kan være forhold som gevinst-margin, markedsstørrelse, vækstrate, energikrav mm. Forretningsstyrken beregnes ud fra faktorer som markedsandel og -vækstmulighed, image, produktionskapacitet og -effektivitet, know how mm.

En nøjagtig beregning af produkternes placering kræver megen markedsinformation, men også "kvalificerede skøn" kan have værdi, fordi alene anvendelse af modellen nødvendiggør disciplineret tankegang til at tænke mere strategisk og bedre forstå de økonomiske sammenhænge. Men modellen har også svagheder. Som Kotler skriver: "However, portfolio models must be used cautiously. They may lead the company to place too much emphasis on the market-share growth and entry into high-growth businesses or to neglect its current business. The models' results are sensitive to the ratings and weights and can be manipulated to produce a desired location in the matrix. Furthermore, because these models use an averaging process, two or more businesses may end up in the same cell position but differ greatly in their underlying ratings and weights. Many businesses will end up in the middle of the matrix as a result of compromises in ratings, and this makes it hard to know what the appropriate strategy should be. Finally the models fail to delineate the synergies between two or more businesses, which means that making decisions for one business at a time might be risky. There is a danger of termination a losing business unit that actually provides an essential core competence needed by several other business units."