|
|
 Ingen
opgave overstiger i udfordinger og vanskelighed opgaven med at skabe og
ændre kultur - og det gælde både nye og gamle virksomheder
og ikke mindst i fusionerede virksomheder, hvor to kulturer mødes
og ofte kolliderer.
Kulturændringer tager tid, undertiden lang tid. Og enhver leders
tålmodighed og udholdenhed bliver sat på mange prøver.
Ved fusioner bagatelliseres risiciene ofte
i forhandlingsfasen.
Når fusionen realiseres vil medarbejderne fra begge organisationer
ofte føle (endnu) større afstand til ledelsen, til ansvar
og bemyndigelse.
Kunderne kan tilsvarende have svært ved at opleve fordelene og vil
ikke sjældent have grund til at føle, at den personlige nærhed
og den kendte service forsvinder. Personlige relationer, opbygget gennem
lang tid, kan forsvinde.
I betragtning af CRM's betydning er der al mulig
grund til at prioritere medarbejder-, kunde- og leverandør-relationerne
højt ved fusionsovervejelser. Hvis først entusiasmen og
engagementet forsvinder hos medar-bejderne får fusionen trange kår.
Hr. Plejer skal væk
Sværhedsgraden afhænger en del af den parathed
og fleksibilitet, der hidtil har været tilstede. Jo mere det drejer
sig om "traditionelle" kulturer hvor Hr.Plejer har været
en hyppig kollega, jo flere medarbejdere vil være utrygge over for
ændringer og ikke sjældent direkte modarbejde at fusionen
kulturmæssigt lykkes.
Uagtet hvor meget dette strider mod holdninger som omtalt under ledelse
kan det være uomgængeligt nødvendigt at skille fårene
fra bukkene og skabe en ny medarbejdergruppe gennem afskedigelse af dem,
der ikke vil eller kan tilpasse sig nye visioner og kulturer.
Irma-eksemplet
Et enkelt eksempel, der står ret klart i manges erindring, er FDB's
opkøb af Irma for en halv snes år siden. Det er nok vanskeligt
at finde eksempler, hvor to virksomhedskulturer kunne være mere
forskellige. Med Børge Olsens visionære skabelse af en helt
unik medarbejderkultur over til - ja, næsten det modsatte, eller
blot mangelen på noget som helst.
Irma-medarbejderne appellerede bla. ved løbesedler til kunderne
om at boycotte deres egen virksomhed! Men intet hjalp; set udefra vel
forventeligt. Beslutningen var taget, og mange års opbygning af
en sjældent set kundeværdi var smidt i skarnkassen.
Dette er en hån mod de væsentligste værdier i en virksomhed
og har gennem årene skabt utrolig mange problemer, både virksomhedsøkonomisk
og menneskeligt.
Den dag, det bliver almindeligt med sociale regnskaber, kan det tænkes
at fusionsforhandlinger og -beslutninger medtager kulturen som grundlag.
(Men det kan også tænkes, at det absolut ikke bliver tilfældet
- læs om kapitalfondene  .
Arven fra fortiden
Og til sidst et uddrag af en artikel om betydningen af den kultur, der
skabes i en virksomhed med udgangspunkt i stifteren holdninger og synspunkter:
"Men vi lever
ikke længere i industrialderen, hvor det var maskinerne, der
bestemte produkternes kvalitet næsten fuldstændigt. I
dag er det medarbejdernes kreativitet, deres evne til at anvende systemer
og teknologi i samspil med kunderne, evnen til at løse uforudsete
problemer og så videre, som bestemmer over maskinernes effektivitet
og kvaliteten af den oplevelse, som kunderne betaler for.
Derfor er arven efter fortiden blevet af større betydning nu
end nogensinde. Man kan ikke uden videre slå foretagender sammen,
som har en helt forskellig holdning til, hvordan man gør tingene.
Man kan ikke nøjes med et opkøb, men så overveje,
om man som William Erobreren vil komme med en hær af riddere
i panser og plade og indføre en totalt ny kultur, eller om
man har tid og tålmodighed til systematisk at lade den nye og
den gamle kultur lære af hinanden. Det eneste man ikke kan gøre,
er at overse arven fra fortiden."
Kilde: Per Thygesen Poulsen: Arven fra fortiden.
Impulser. Berlingske Tidende 11. august 1999. |
|
