BERG-MARKETING.DK
indhold
  index-oversigt
 
Kulturforandring

 

know howIngen opgave overstiger i udfordinger og vanskelighed opgaven med at skabe og ændre kultur - og det gælde både nye og gamle virksomheder og ikke mindst i fusionerede virksomheder, hvor to kulturer mødes og ofte kolliderer.
Kulturændringer tager tid, undertiden lang tid. Og enhver leders tålmodighed og udholdenhed bliver sat på mange prøver.
Ved fusioner bagatelliseres risiciene ofte i forhandlingsfasen.
Når fusionen realiseres vil medarbejderne fra begge organisationer ofte føle (endnu) større afstand til ledelsen, til ansvar og bemyndigelse.
Kunderne kan tilsvarende have svært ved at opleve fordelene og vil ikke sjældent have grund til at føle, at den personlige nærhed og den kendte service forsvinder. Personlige relationer, opbygget gennem lang tid, kan forsvinde.
I betragtning af CRM's betydning er der al mulig grund til at prioritere medarbejder-, kunde- og leverandør-relationerne højt ved fusionsovervejelser. Hvis først entusiasmen og engagementet forsvinder hos medar-bejderne får fusionen trange kår.

Hr. Plejer skal væk
Sværhedsgraden afhænger en del af den parathed og fleksibilitet, der hidtil har været tilstede. Jo mere det drejer sig om "traditionelle" kulturer hvor Hr.Plejer har været en hyppig kollega, jo flere medarbejdere vil være utrygge over for ændringer og ikke sjældent direkte modarbejde at fusionen kulturmæssigt lykkes.
Uagtet hvor meget dette strider mod holdninger som omtalt under ledelse kan det være uomgængeligt nødvendigt at skille fårene fra bukkene og skabe en ny medarbejdergruppe gennem afskedigelse af dem, der ikke vil eller kan tilpasse sig nye visioner og kulturer.

Irma-eksemplet
Et enkelt eksempel, der står ret klart i manges erindring, er FDB's opkøb af Irma for en halv snes år siden. Det er nok vanskeligt at finde eksempler, hvor to virksomhedskulturer kunne være mere forskellige. Med Børge Olsens visionære skabelse af en helt unik medarbejderkultur over til - ja, næsten det modsatte, eller blot mangelen på noget som helst.
Irma-medarbejderne appellerede bla. ved løbesedler til kunderne om at boycotte deres egen virksomhed! Men intet hjalp; set udefra vel forventeligt. Beslutningen var taget, og mange års opbygning af en sjældent set kundeværdi var smidt i skarnkassen.
Dette er en hån mod de væsentligste værdier i en virksomhed og har gennem årene skabt utrolig mange problemer, både virksomhedsøkonomisk og menneskeligt.
Den dag, det bliver almindeligt med sociale regnskaber, kan det tænkes at fusionsforhandlinger og -beslutninger medtager kulturen som grundlag. (Men det kan også tænkes, at det absolut ikke bliver tilfældet - læs om kapitalfondene .

Arven fra fortiden
Og til sidst et uddrag af en artikel om betydningen af den kultur, der skabes i en virksomhed med udgangspunkt i stifteren holdninger og synspunkter:

"Men vi lever ikke længere i industrialderen, hvor det var maskinerne, der bestemte produkternes kvalitet næsten fuldstændigt. I dag er det medarbejdernes kreativitet, deres evne til at anvende systemer og teknologi i samspil med kunderne, evnen til at løse uforudsete problemer og så videre, som bestemmer over maskinernes effektivitet og kvaliteten af den oplevelse, som kunderne betaler for.
Derfor er arven efter fortiden blevet af større betydning nu end nogensinde. Man kan ikke uden videre slå foretagender sammen, som har en helt forskellig holdning til, hvordan man gør tingene. Man kan ikke nøjes med et opkøb, men så overveje, om man som William Erobreren vil komme med en hær af riddere i panser og plade og indføre en totalt ny kultur, eller om man har tid og tålmodighed til systematisk at lade den nye og den gamle kultur lære af hinanden. Det eneste man ikke kan gøre, er at overse arven fra fortiden."
Kilde: Per Thygesen Poulsen: Arven fra fortiden. Impulser. Berlingske Tidende 11. august 1999.
© Indholdet på disse sider må gengives med kildeangivelse og link. URL: www.berg-marketing.dk
forandring