Kulturen i virksomheden, den fælles oplevelse af, hvordan man har det med hinanden og fungerer sammen, er kernen i en virksomheds styrke og konkurrenceevne.
Store ord, men sådan er det.

Ensartede produkter
En af årsagerne er den meget lille, om nogen overhovedet, tekniske og funktionsmæssige forskel, der er mellem de forskellige produkter på markedet. Vores adgang til fælles teknik og IT, fælles know-how, gør at et nyt produkt meget hurtigt kan efterlignes. Måske betyder en patentrettighed at man skal finde en omvej, men meget hyppigt har det ikke reel betydning for funktionaliteten.
Prisen er reduceret stærkt som en konkurren-
ceparameter. Andre parametre har overtaget dens betydning. Især service, og alt hvad dette begreb rummer - og det er meget.

Betydningen af service
Der findes mange former for service. I langt de fleste tilfælde, om ikke altid, er udførelsen afgørende afhængig af den menneskelige indsats. Servicekvaliteten bestemmes altså af mennesker. Af medarbejderne i virksomheden. Deres laden og gøren, attituder og samarbejdsånd. Af deres entusiasme og involvering. Af alt det, som er kulturen i virksomheden.

Kultur og vision
Visionen skaber entusiasmen. Glimtet i øjet. Interessen og energien til at gøre det ekstra. At ville. Alt det der er ingredienserne i kulturen og grundlaget for at skabe den konkurrencedygtige strategi. Til at skabe den stærke virksomhed. Virksomheden med den stærke branding.
Kulturen er det vigtigste middel til at få tilført den ressource, der i dag er den største - og meget kritiske - mangel på: dygtige medarbejdere. HR funktionen - human relations - er derfor den centrale opgave i virksomhederne. Eller burde være det.

Luftighed med massiv substans
Det kan virke så luftigt at beskrive kulturen i en virksomhed. Men man er ikke tvivl om den. Den kan føles når man besøger en virksomhed. Ved modtagelsen. Under mødet. Ved omvisningen. Ved samtalernes forløb og indhold. Er der livsglæde. Venlighed. "Det klarer-vi-holdning". Entusiasme og engagement. Eller ligegladhed. Nedladenhed. "Lad-os-nu-få-det-overstået" attitude. Manglende intern respekt - "rysten-på-hovedet" af alle andre.
Efter visionen og kulturen kommer forretningsgrundlaget. Det er de fysiske og i stort omfang håndgribelige betingelser og ressourcer - kapital og viden, produktionsapparatet, produkterne og serviceydelserne, distribution, organisation etc.
Disse forhold - visionen, kulturen og forretningsgrundlaget - bestemmer virksomhedens markedspositionering. Den kvantitative og kvalitative placering på markedet.
Ved fusioner bliver kulturens betydning blotlagt. Det hænger måske sammen med at fusioner bliver vedtaget uden reel hensyntagen til kulturforskelle, som så bliver så meget mere synlige efterfølgende.
Et af de største udfordringer og vanskeligste opgaver er da også at ændre en virksomhedskultur.

Den samstemte virksomhed
Per Thygesen Poulsen sætter iværksætterledelsen i centrum for virksomhedens 3 strategiske områder (Forretningsgrundlag, Markedsposition og Virksomhedskultur) i den viste model for den samstemte virksomhed.



Andre har arbejdet med kulturen i centrum
Richard Normann opstillede en model for service management systemet baseret på 5 komponenter, den såkaldte SMIL-model. Centrum er den sociale proces, der fører til serviceleverance og kundeværdier. Intet er vigtigere for en serviceorganisations effektivitet end netop dens kultur og filosofi.
Servicekonceptet indeholder den under service omtalte servicepakke - altså både kerne- og periferiydelsen. Serviceleverancesystemet er virksomhedens fysiske rammer (fx informationsteknologien) og medarbejderne, men også kunderne på grund af det samspil mellem virksomhed og kunder der ofte er en indbygget forudsætning for at anvende servicen.

Et reklamebureaus kultur
Jeg så en gang, vist på et kursus, en liste over hvordan man kan bedømme et reklamebureaus kultur. Listen kan bruges på mange andre virksomheder.

Man kan måske umiddelbart smile lidt af nogle af spørgsmålene. Men de er egentlig ikke så tossede.

Kultur-vision-image-gaps
Majken Schultz behandler sammen med Mary Jo Hatch dels i sin bog, dels i en artikel i Harvard Business Review (referet i dagbladet Børsen den 16. febr. 2001) de gaps, der kan opstå mellem vision og kultur, mellem image og kultur og mellem image og vision.
Vision-kultur-gap: Medarbejderne forstår ikke eller støtter ikke den vision, ledelsen har formuleret. Måske fordi visionen opfattes som for ambitiøs eller efterligning af andre virksomheders, dvs uden substans ("corporate bullshit").
Image-kultur-gap: Måske har man ikke i virksomheden en realistisk idé om hvordan virksomheden opleves af interessegrupperne, man er måske uinteresseret i interessegruppernes opfattelse, eller det ønskede image er utroværdigt i forhold til kulturen.
Image-vision-gap: Der skal være overensstemmelse mellem det, interessegrupperne (stakeholders) kender virksomheden for og så det, virksomheden gerne vil kendes for. Hvis ikke, så er virksomheden ikke god nok til at kommunikere sin vision til interessegrupperne.

12 kulturværdier
Systematisk kan forskellige kulturmønstre eller -værdier defineres på mange måder. Cooperrider et al. refererer til en standardmetode udviklet af Robert Cooke og Clayton Laffarty i 1989 "Organisation Culture Inventory" baseret på måling af adfærdsnormer og forventninger sammenkoblet med mere abstrakte synspunkter som fælles værdier og indstillinger:

1. Humanistic-Helpful Culture: High priority on constructive interpersonal relationships. Members are expected to be friendly, open and sensitive to their work and also sharing feelings and thoughts.
   
   
2. Affiliative Culture: High priority is placed on constructive interpersonal relationships. Members are expected to be friendly, open, and sensitive to their work group and also sharing feelings and thoughts.
   
   
3. Approval Culture: Conflicts are avoided and interpersonal conflicts are pleasant - at least superficially. Members feel like they should agree with, gain the approval of, and be liked by others.
   
   
4. Conventional Culture: Conservative, traditional and bureaucratically controlled. Members are expected to conform, follow the rules, make good impressions and always follow policies and practices.
   
   
5. Dependent Culture: Hierarchically controlled and non-participative. Centralized decision making leads members to do only as they are told, clear all decisions with superiors, doing what is expected and pleasing those in positions of authority.
   
   
6. Avoidance Culture: Fail to reward success but nevertheless punish mistakes. The negative reward system leads members to shift responsibilities to others, avoid any possibility of being blamed, wait for others to act first, and take few chances.
   
   
7. Oppositional Culture: Confrontation prevails and negativism is rewarded. Members gain status and influence by being critical and thus reinforced to oppose the ideas of others, make safe decisions, pointing out flaws and are hard to impress.
   
   
8. Power Culture: Non-participative organization structured on the basis of authority inherent in members' position. Members believe they will be rewarded for taking charge, controlling subordinates while being responsive to demands of superiors.
   
   
9. Competitive Culture: Winning is valued and members are rewarded for outperforming one another. Members operate in a win-lose framework and believe they must work against, not with, their peers.
   
   
10. Competence/Perfectionist Culture: Perfectionism, persistence and hard work are valued. Members feel they must avoid all mistakes, keep track of everything, work long hours to attain narrowly defined objectives.
    
    
11. Achievement Culture: Do things well and value members who accomplish goals. Members set challenging but realistic goals, establish plans to reach them and persue them with enthusiasm.
    
    
12. Self-Actualization Culture: Value creativity, quality over quantity and both task accomplishment and individual growth. Members are encouraged to gain enjoyment from their work, develop themselves and take on interesting activities.
    

Med henvisning til P. Sorensen, T. Head, L. Gironda og H. Larsen's "Global Organization Development: Lessons From Scandinavia" fra 1996 refereres en undersøgelse som bl.a. viser en dominans til de to kulturværdier selv-aktualisering (12) og den humanistisk-hjælpsomme (1) i de tre skandinaviske lande sammenlignet med to andre grupper af lande.

Styr stemningen
Et indbygget element i kulturen er den stemning, der findes i et arbejdsmiljø. Svær at definere præcist, ligesom kulturbegrebet, men intuitivt ved vi alle, hvad vi taler om. Niels Ahrengot havde i Berlingske Tidende den 26. november 2006 en artikel under overskriften "Styr stemningen for at skabe forretning". Læs artiklen her.

Kulturens enkeltdele - og en spiraleffekt
I bogen Firms of Endearment af Sisodia et al. uddybes kulturen glimrende således:
"The passion, energy, dedication, generous spirit, and expansive creativity found in every FoE (Firm of Endearment) are products of their culture. Like air, culture is invisible but pervasive. It exerts a strong, transformational influence on those who experience it, especially employees. Employees pumped up about their companies infect customers with their enthusiasm. Customers reciprocate with their own enthusiasm to round out an exquisitely symbiotic relationship whose significance is lost to those who gauge companies princially through numbers." Og forfatterne opsummerer kulturen i disse ti enkeltdele: Culture of learning, of trust, of interdependency, of integrity, of transparancy, of loyalty, of respect, of belonging and oneness, of caring og endelig Culture of fun.

Læs også om storytelling som et vigtigt element i virksomhedens kultur samt om ledelse, hele fundamentet for kulturens grobund.