Konkurrencestrategien drejer sig om fastsættte de overordnede handlinger for at klare sig over for sine konkurrenter. Eller sagt på en anden måde: om at være konkurrencedygtig, hvilket er alfa og omega for virksomhedens eksistensgrundlag. Virksomheden må præcist vide, hvad der er dens "competitive edge".

Hvem er konkurrenterne?
Grundlaget for udarbejdelse af virksomhedens konkurrentstrategi er at fastlægge, hvem konkurrenterne er. Og denne fastlæggelse kan godt være lige så præcis som at måle et elastikbånds længde.
Det er bl.a. et spørgsmål om

Fornemmelse for konkurrenterne
Konkurrencestrategien er et vigtigt element i en dynamisk markedsføringsplan, fordi effekten af ens egne markedsføringsaktiviteter i høj grad afhænger af, hvad konkurrenterne gør i den samme periode. (Med mindre man ingen konkurrenter har ! Se afsnittet herom.)
Det er derfor vigtigt at kunne vurdere konkurrenternes sandsynlige fremtidige handlinger - og eventuelle modforanstaltninger. Det er lidt i stil med at vurdere: Hvis han ved at jeg ved at han ved at jeg vil gøre dette, hvad vil han så gøre? Og ved han at jeg ved det?

Hurtighed og åbenhed
Informationer fra markedet og fra pressen mm er normalt et nødvendigt grundlag for at kunne vurdere sandsynlige reaktionsmønstre. Og måske kan man sætte nogle sandsynlighedsprocenter på.
Men sikker kan man aldrig være (her ses helt bort fra muligheden for konkurrentaftaler), og det gælder derfor om at kunne kunne handle hurtigt, hvis forudsætningerne brister. Når eksempelvis detailhandels-
kæder vurderer mulighederne på nye markeder/lande, er et af de væsentligste beslutningskriterier information om de eksisterende kæders beslutningshastighed og forandringsparathed. Et marked med kæder, der først kan beslutte efter en længere proces i udvalg, direktion, bestyrelse og ejerkreds, er attraktivt for nye konkurrenter.
Måske fordi man på mange markeder også oplever hinanden som kolleger (jf. nedenfor), er der ofte en åbenhed med hensyn til at give informationer om egne strategier og handlingsplaner, som for blot få år siden ville have været utænkelig.

Konkurrentanalyse
Tilbage i 1980 opstillede Michael E. Porter, uden tvivl den forfatter der er mest kendt for sine teorier om konkurrencestrategi, i sin Competitive Strategy den viste model for elementerne i en konkurrentanalyse.

Five Competitive Forces
Porter har opstillet sine "Five Competitive Forces" som betegnelse for de forhold eller kræfter der uanset branche og marked karakteriserer konkurrencevilkårene: Fremkomsten af nye konkurrenter, truslen for substitutter, købernes forhandlingsstyrke, leverandørernes forhandlingsstyrke, samt rivaliseringen mellem de eksisterende virksomheder.

Det er vigtigt at understrege at den enkelte virksomhed har mulighed for selv at påvirke en eller flere af disse "forces" og således ændre vilkårene generelt for konkurrencestyrken på det konkrete marked og at de fem styrkers relative betydning varierer fra marked til marked og, som Porter tilføjer: "The five-forces framework does not eliminate the need for creativity in finding new ways of competing in an industry".

Opdatering af Kotlers model
Steen Ehlers har taget fat i den kritik, der har været fremsat af Porters Five Competitive Forces. Læs hans glimrende analyserende artikel, som munder ud i en revideret model.

Værdikæder
Nok ligeså kendt som de "Five Forces" er Porters value chain, som er en model og metode til systematisk at gennemgå de aktiviteter der kan skabe en konkurrencemæssig fordel og merværdi.

I større perspektiv
Nedbrydningen af grænser, ved Internettets hjælp og de store markedsdannelser, stiller konkurrentstra-
tegien i et andet perspektiv end tidligere. En af følgerne har for mange virksomheder været etablering af samarbejde med virksomheder, man tidligere entydigt betragtede som konkurrenter. Fx har en del konkurrerende, lokale virksomheder fundet sammen om en fælles markedsføring på de udenlandske markeder.
Den form for samarbejde fremmer etableringen af alliancer og næste trin: egentlige fusioner.
I lys af betydningen af relationer og netværk drejer den egentlige konkurrence sig om relationer - hvem vinder "relationskrigen" i trekantforholdet virksomhed - kunde - konkurrent.
Viden om konkurrenterne og konkurrentstrategien er væsentlige input til SWOT modellen.

Virkningen af det offentliges stigende krav
Samfundets - dvs de offentlige myndigheders - stigende regulering og kontrol af erhvervslivets driftsvilkår, internt såvel som eksternt, øger også behovet for at etablere et samarbejde med konkurrenterne.
Alle er i samme båd med hensyn til det forøgede krav om indberetninger, organisationsændringer, ledelse, produkt- og produktionsforhold samt forbruger- og konkurrenceregulativer. Jo mere offentlig regulering og administrativt arbejde, jo større tendens til at branchens virksomheder betragter hinanden som kolleger frem for konkurrenter.
Med det offentliges ivrighed og kreativitet til at indføre regulativer og begrænsninger bevæger vi os mod et erhvervsliv uden konkurrenter, kun kolleger! (Fogh-regeringen ændrer måske på dette.)

Reaktioner
Men selv om rivaliseringsintensiteten mellem konkurrenterne aftager må vi i dag stadig tage stilling til, hvilke modforanstaltninger vi kan forvente, når vi gennemfører markante markedstiltag. Kotler opstiller fem væsentlige spørgsmål:

Konkurrence som krigsstrategi
Flere har set marketingkonkurrence som en krig, og denne sammenligning har på nogle tidspunkter været meget udbredt, næsten mode på et tidspunkt i 60'erne/70'erne. Og tankemæssigt er der (desværre?) mulighed for at lære fra den "branche". Kotler er i sin Millennium-udgave inde på en Attack Strategy opdelt i 5 angrebsmuligheder:

1. Frontal attack
   
2. Flank attack
   
3. Encirclement attack
   
4. Bypass attack og
   
5. Guerilla attack

Ordene er vel selvforklarende. Ved frontalt angreb der, hvor konkurrenten har sit center og styrke, kræves de største ressourcer, også fordi konkurrenten er stærkest der, hvor han formoder at angrebet vil komme. Ved et flankeangreb finder man en svag side hos konkurrenten, fx et svagt geografisk område, eller et segment, hvor konkurrenten står svagt. Og angriber der. Omringnings-angrebet er et forsøg på angreb (blitz) på adskillige fronter samtidig. Bypass-angrebet er den indirekte metode, hvor man fx gennem diversifiering af produkter og serviceydelser trænger ind på konkurrentens domæne uden den umiddelbare direkte konfrontation, og på den måde flytter slagmarken væk fra det sted, hvor konkurrenten er stærk. Endelig er guerillaangrebet de generende og ofte utraditionelle småangreb der i det lange løb kan nedbryde konkurrentens styrke indefra.

Konjektural handlemåde betyder at ens handlinger forventes at have en eller anden indflydelse på andre virksomheders politik. Modsat autonom handlemåde, hvor man ikke forventer konkurrentreaktion.
Sandsynligheden for om konkurrenterne vil reagere afhænger af om de anser indsatsen for at påvirke deres afsætning (jvf krydselasticiteter). Og naturligvis om konkurrenterne opdager den indsats, man har gennemført. Hvilket specielt på business-to-business markedet ikke er sikkert. Eller først vil ske efter en vis, og måske væsentlig, tidsforsinkelse.

Forsinkelse
Og alt andet lige må man forsøge at gennemføre tiltag som giver størst mulig reaktionstid fra konkurren-
ternes side. Prisnedsættelse kan i en given situation bedømmes som stærkeste parameterændring, men er også den aktivitet, der kan efterlignes hurtigst.
Kan man holde aktiviteten skjult for konkurrenten - i kortere eller længere tid - udsættes konkurrentreaktio-
nen naturligvis. I jo højere grad en virksomhed gennemfører individuel tilpasset markedsføring som beskrevet under one-to-one markedsføring og CRM, i jo højere grad vil aktiviteterne være vanskelige at spore for konkurrenterne.

Competitive edge
En virksomheds konkurrencemæssige fordel - differentieringen - er normalt en sum af flere enkelt-
elementer. Det kan fx være en kombination af forskelle (i forhold til konkurrenterne) mht produktkvalitet - teknisk og designmæssigt, markedsføringsaktiviteterne, logistik og levering samt serviceydelser før og efter levering. Og ikke mindst kan det være forskelle mht kvaliteten og dybden af de opbyggede relationer (customer relationships). Jf. også USP.

Er markedet interessant?
Porter opstiller fem forhold som nedsætter et markeds eller segments attraktivitet.
- Hvis der er intens rivalisering på grund af mange, stærke eller aggressive konkurrenter,
- hvis det er nemt for nye virksomheder at komme ind på markedet,
- hvis der er store muligheder for at nye substituerende produkter dukker op,
- hvis køberne har eller får adgang til større købekraft og dermed større forhandlingsstyrke ved indkøb,
- eller hvis det er leverandørerne der forøger deres forhandlingsstyrke.

Markedsandels-rytteri
Konkurrencesituationen kan af og til karakteriseres som markedsan-
delsrytteri. Og det skyldes selvfølgelig at det normalt betragtes som en fordel at ekspandere. Og som et af succeskriterierne for markedsførin-gen.
Men man ikke lever af markedsandelen!. Stigning i markedsandelen genererer ikke automatisk øget profitabilitet hverken på kort eller langt sigt. Det afhænger af strategien og de konkrete markedsvilkår mht konkurrencen, indtjenings- og omkostningsstrukturen og lovgivningen. Et eller andet sted findes for hvert marked en optimal markedsandel. Problemet, for de virksomheder der kommer i denne situation, er at det konkrete niveau er vanskeligt at fastsætte - og vil flytte sig afhængig af ydre, ikke kontrollerbare forhold. Problemerne begynder ofte at melde sig ved en andel på halvdelen af markedet eller højere - dog helt afgængig af det konkrete marked. Nye, små, konkurrenter kan have bedre grobund med en dominerende udbyder, og for den dominerende udbyder kan det være særdeles vanskeligt at imødegå de små konkurrenter, fordi det har konsekvenser for hele deres salg - eksempelvis ved priskonkurrence.
Så for de små virksomheder gælder det om at finde svagheden og sårbarheden hos de store udbydere. Og for den store, eller de få store, gælder det om at skabe en stærk branding og tætte relationer, loyalitet og tryghed hos kunderne.
Se også GE- og Boston modellen.