Værdikommunikation i NN Finans (case)

Af Frans Grandjean, Plus PR (www.pluspr.dk)

Virksomheden NN Finans har 250 medarbejdere. Det er en videnstung virksomhed, der organisatorisk har en flad struktur.

Der er netop kommet en ny direktør i firmaet. Han ser en forbedring af virksomhedens omdømme som vejen til vækst. Altså har han ambitioner om at ændre NN Finans' image gennem en skarpere profilering, som i højere grad skal være i overensstemmelse med virksomhedens identitet.
Udgangspunktet i dag er en usammenhængende kommunikation, hvor man nogle gange får indtrykket af en konservativ finansiel virksomhed, mens man op til nytår oplever et pågående investeringsfirma, der markedsfører sig over for skatteplagede velhavere.

Den ny direktør ønsker sammenhæng i adfærd og kommunikation - blandt andet at virksomheden bliver mere synlig og med sammenhængende etik og budskaber på investeringsområdet. Han nedsætter en projektgruppe, der skal komme med forslag til proces og produkt. Den består af kommunikationschef, investeringschef, personalechef, en chefsekretær samt ham selv.

Den tidligere ledelse i NN Finans var centralistisk indstillet og baserede de fleste af hverdagens beslutninger på ordreafgivelse ned gennem systemet.

Den ny direktør er tilhænger af værdibaseret ledelse. Det vil sige, at direktionen især formidler virksomhedens værdier, som i det daglige skal være en inspiration og rettesnor for de beslutninger, som medarbejderne selv træffer.

Baggrunden for denne opfattelse er, at direktøren mener, at hans medarbejdere er selv er alt for dygtige til blot at udføre andres ordrer. Han ønsker, at virksomhedens mellemledere fremover i højere grad skal fungere som coaches, der formidler værdier og opstiller mål for medarbejderne, som så selv skal gennemføre en vis selv-ledelse.

Den nedsatte projektgruppe får også til opgave at skabe forbindelse mellem værdiprocessen og ønskerne om at indføre værdibaseret ledelse. Projektgruppen beslutter, at der skal gennemføres en proces der leder frem til

• En præcisering af NN Finans identitet
• Mission - identitet i kort og mundret form
• Vision - sådan er virksomheden om fem år
• Værdier - den daglige guidelines for medarbejderne
• Et godt slogan, der kan minde alle om værdierne.

Arbejdet skal holdes sammen af (principperne for) en værdiledelse, som alle ledere forstår, accepterer og praktiserer. Den praktiske spredning af værdierne skal efterfølgende foregå efter en praktisk model, der sikrer, at de kommer ud gennem alle medier til alle interessenter.

På sit andet møde drøfter værdigruppen den proces, som organisationen nu skal i gang med.
På den ene side vil man gerne inddrage medarbejderne og trække på deres kvalificerede input. Men på den anden side er gruppen også lidt utålmodig og ønsker ikke nogen langstrakt proces.

Derfor enes man om en slags middle-up-down forløb, hvor to gruppemedlemmer (kommunikationschef og chefsekretær) går sammen med en ekstern konsulent om at formulere dels et meget foreløbigt udkast til værdier (tre - fem) og dels en spørgeskemaundersøgelse, som skal teste værdiudkastet blandt nøglekunder og nøgleleverandører samt alle medarbejdere.

Når gruppen har godkendt forslagene, sættes undersøgelsen i gang. Planen er herefter, at undersøgelsens resultater indarbejdes i værdiudkastet, som desuden forsynes med et udkast til mission og vision, som værdigruppen selv bidrager med, mens undersøgelsen forløber.

Gruppen bestående af kommunikationschefen, chefsekretæren og den eksterne PR-konsulent udarbejder ud fra diverse identitetsmateriale hos NN Finans en bruttoliste. Den rummer ti værdier, som man stiller en række kritiske spørgsmål til for at prioritere dem.

Herefter kommer man ned på fem værdier, som er dem man vil satse på: kundetilfredshed, effektivitet, økonomisk afkast, ansvarlighed og troværdighed.

På den baggrund udarbejdes et spørgeskema og en spørgeramme, så værdierne kan testes på kunder og medarbejdere. Undersøgelsen fører til, at de to sidstnævnte bliver sorteret fra, fordi de er for generelle. En medarbejder kommer med oplæg til, hvordan den enkelte værdi kan sættes ind i en sammenhæng og dermed gøres mere forståelig:
Vi skaber tilfredse kunder! Vi arbejder effektivt! Vi leverer et højt afkast!

Herefter tager PR-konsulenten over og sætter værdierne ind i sammenhæng med hinanden:
Vores medarbejdere er dygtige og arbejder effektivt;
derfor skaber vi høje afkast og har tilfredse kunder.

Siden tilføjer værdigruppen missions- og visionsformuleringer, og hele værdigrundlaget bliver præsenteret for medarbejderne. Først på et stormøde for alle og dernæst til debat på afdelingsmøder.

Værdierne bliver præsenteret således, at det er en relativt endelig version, som er blevet til på baggrund af indspil fra mange sider. Men at man stadig kan nå at justere, hvis der kommer gode idéer frem i løbet af møderne.

På stormødet kommer en medarbejder med forslag til slogan:
NN Finans - gør dine penge mere værd!

Værdigrundlaget er nu formuleret og justeret efter fremlæggelsen for medarbejderne. Derefter lægger værdigruppen planer for, hvordan værdierne skal præge hele virksomhedens kommunikation.

Gruppen beslutter sig for at satse yderligere på storytelling, fordi dette værktøj gør det let både at vise værdiernes betydning i praksis og vise, hvordan NN Finans skaber værdi for sine kunder.
Første skridt er at udarbejde en superfortælling, som skal give de øvrige historier inden for rammerne af storytelling både retning og kvalitet. Superfortællingen skal så at sige udtrykke mission og værdier, men fra kundens synsvinkel. Efter et par forsøg kommer superfortællingen til at se således ud:
Kunder hos NN Finans får en effektiv behandling af engagerede medarbejdere, der sørger for, at kundernes penge bliver forrentet mindst på niveau med den enkelte kundes forventninger.

Så gennemgår gruppen - med hjælp fra den eksterne PR-konsulent - virksomhedens hidtidige kommunikation for dels at se på, hvor værdierne bør træde frem - og dels for at beslutte, hvor storytelling kan styrke kommunikation.

Både årsberetning og nyhedsbrevet, der udkommer hver anden måned, lægges om. Fra nu af skal omkring halvdelen af stoffet være konkrete historier, der versionerer superfortællingen ved at præsentere både kunde- og medarbejderhistorier.

Værdigruppen bliver en del af redaktionen for begge medier. Redaktionen prioriterer den aktive research, hvor gode historier - især dem der formidler værdierne - bliver indsamlet og brugt løbende. Også i andre end de nævnte medier, fx gennem annonceringen, der ændres, så den ikke kun går på skatteplagede velhavere op mod jul, men også signalerer de nye værdier.

I forlængelse af beslutningerne om anvendelse af storytelling lægges en ambitiøs strategi for den praktiske udrulning af værdierne. Strategien består af følgende punkter:

1. Medarbejderfest i værdiernes tegn. Dvs. at de skinner igennem i direktørens tale, en revy der laver grin med 'den gamle adfærd' men også omtaler de nye med et glimt i øjet m.v.
2. Alle mellemledere modtager en mødepakke, som bruges til værdi-møder i linjen. Den indeholder forslag til dagsorden, diverse dokumentation og et 'værdispil', som kan bruges til at diskutere værdierne, deres baggrund og konsekvenser.
3. Et opslag om storytelling på intranettet, hvor superfortælling og diverse historier om værdierne i praksis findes.
4. En weblog bliver åbnet på intranettet, så medarbejderne kan drøfte og videndele deres erfaringer med at omsætte værdierne til praksis.

En evaluering af indsatsen og resultaterne af den er planlagt til at ligge seks måneder efter start.

Værdigruppen har diskuteret igennem hele forløbet, hvordan man sikrer, at organisationens mellemledere performer optimalt og har støtte til at løse problemer undervej. Desuden har gruppen drøftet, hvordan man samler medarbejdere op, som ikke føler sig overbevist om værdiernes og processens relevans.

Direktøren går i tænkeboks og præsenterer gruppen for følgende initiativer:

1. Værdierne og deres implementering er på alle ledermøders og afdelingsmøders dagsorden i det følgende halvår.
2. I samarbejde med et velrenommeret konsulentfirma oprettes to hotlines - en for ledere og en for medarbejdere. Her kan man altid ringe ind og få et godt råd i en (potentiel) konfliktsituation.

Ved evalueringen efter seks måneder blev værdiprojektet karakteriseret af 40 % af medarbejderne som en stor succes, 30 % syntes at det var en succes, mens kun15 mente at det havde været et virkningsløst eller dårligt forløb - mens andre 15 % svarede 'ved ikke'.
Det blev besluttet at lave en 'mangelliste' over aspekter i værdiprojektet, der kunne blive bedre, ligesom de 15 % utilfredse blev tilbud at fremsætte deres kritik via interview, der gennemføres af neutral person. Resultatet af denne undersøgelse blev bygget ind i mangellisten.

Casen kan blandt meget andet læses i bogen Værdikommunikation - ledelse af værdiprocesser i praksis af Ann Randrup og Frans Grandjean, Plus PR