Kun få virksomheder har i dag en personaleafdeling. Men de har en afdeling for Human Ressources - en HR-afdeling.
Det er ikke, som vi af og til ser, bare et spørgsmål om at finde et mere smart navn. Ændringen i betegnelsen signalerer en helt anden mening i ledelsesbegrebet, i organisationsopbygningen og i medarbejderanskuelsen.

Relationer
De menneskelige relationers betydning - jf. bl.a. netværk - har placeret medarbejderne og dermed også medarbejderkulturen som det centrale for virksomhedens ydelser og positionering.
Den "gamle" opfattelse af personalet, nærmest som sidestillet opfattelsen af maskiner og trans-portbånd, er passé, og ledelse i traditionel (gammeldags) betydning er død. Det er der flere grunde til:

• Uddannelsen
• Levestandarden
• De ændrede vilkår for konkurrenceevne
  
• Ressourcemangelen

Uddannelsen:
En særdeles stor del af det manuelle arbejde er i dag vidensarbejde. Det hårde manuelle arbejde er overtaget af maskiner, som betjenes af - ofte højt - uddannede folk.
Hvor det tidligere var minoriteten, der fik en længevarende uddannnelse, er det i dag omvendt.

Levestandarden:
Selv om vi piver over skattens størrelse, over husprisernes himmelflugt og over afgifterne på charterrejser mmm, lever vi i den vestlige verden i en overflod, der står i ekstrem kontrast til tidligere vilkår. At vi hurtigt glemmer og fornægter dette, og at de unge generationer ikke har oplevet dette, ændrer ikke på fakta.
Maslows behovspyramide er mere aktuel end nogensinde. Vi bevæger os i allerøverste top af trekanten med fokusering på egoets selvrealisering.

De ændrede vilkår for konkurrenceevnen:
Med den manglende fysiske produktdifferentiering - se mission/kultur - ligger vores eneste mulighed for at adskille os fra konkurrenterne i at have en bedre service. Kun de færreste har mulighed for at skabe en storytelling der er så stærk, at den alene kan skabe præference og loyalitet.
Og hvem bestemmer servicekvaliteten? Medarbejderne. Det er ikke mere muligt at adskille de interne forhold og den interne markedsføring fra det eksterne (jf. markedsførings-symbiosen).

Ressourcemangelen:
Virksomhederne mangler arbejdskraft. Kvalificeret arbejdskraft. Mangelen er forskellig fra branche til branche, men næsten alle steder overstiger efterspørgslen udbudet af velkvalificerede folk.
Derfor bliver evnen til at tiltrække folk - og til at beholde dem - et særdeles væsentligt element i en virksomheds konkurrencestyrke og vækstmulighed.

Paradigmeskift
Følgevirkningen af disse ændringer er så store, at vi kan tale om et paradigmeskift med hensyn til organisations- og ledelsesform.
Når det er virksomhederne der står i kø efter medarbejderen, når lønnen ikke er drivkraften, men man går efter udfordringer og udvikling, når man prioriterer goderne ud fra kriterier som livsstil, livsindhold og selvrealisering, når arbejde og fritid flyder ud i ét og når man har aktier i sin egen arbejdsplads, eller optioner, så er den gamle hierarkisk opbyggede organisationsform og de hidtil opfattede grænser mellem ledelse, ejere og personale anakronismer.

Empowerment
Begrebet medarbejdernes ansvar - og bemyndigelse - behandles i den amerikanske litteratur under navnet "empowerment" og har, ud fra det jeg har læst, i USA været et langt mere kontroversielt emne end herhjemme.
Således skriver Larry Taylor under overskriften Empowerment:
"Yes, I'm as sick of hearing the "E" word as you are, but in building a culture, there is just no way around it. If your people are not empowered they are powerless to achieve the vision."
Og efter en længere argumentation for empowerment sluttes der af med et lille forbehold:
"Understand that empowerment is not absolute freedom. It comes with responsibilities and it comes with consequences."
Der må jo være grænser .

Mål og midler
HR funktionens grundlæggende mål er - bør være - at sikre, at virksomheden er attraktiv for de medarbejdere, man har behov for, og at medarbejderne ikke forsvinder igen.
Det er forfejlet at mene, at dette fører frem til en overbudspolitik mht løn og frynsegoder.
Det er heller ikke kun et spørgsmål om fri colaer og en god frokostordning.
Det er i langt højere grad et spørgsmål om at have mulighed for at kunne påtage sig et ansvar for et projekt, at få tilstrækkeligt med udfordringer, at have mulighed for at tilegne sig know-how på et stadigt højere niveau - både gennem arbejdsopgaverne og ved formel videreuddannelse, og ved siden af dette (og oven over og neden under) at føle at man lever selv om man er på arbejde. At man er et helt menneske. Holistisk. At der også er tid til at leve som familiemedlem. Med ægtefællen/kæresten, med børnene og med venner.
Uden personligt engagement og involvering i sit arbejde og sin virksomhed er alt dette tomme ord.

Kompetence og loyalitet
De fleste virksomhedsledere og medarbejdere vil formentlig mene at den bedste situation er at medarbejderen har stor kompetence samtidig med en stærk tilknytning til arbejdspladsen/virksomheden. Det optimale er derfor placeringen i øverste højre felt - stærk tilknytning og stor kompetence. Øverste venstre felt tilhører flakkerne i den forstand at man ingen tilknytning har til sit arbejdssted. Eksterne konsulenter, eksperterne, hører til i denne gruppe - men i varierende grad, da en konsulent også kan føle et loyalitetsforhold til sin kunde/ virksomheden. Så det er ikke kun yderplaceringerne der er relevante. Stor loyalitet uden kompetence hører til under de sociale tilfælde, og placeringen i feltet med lav kompetence og lav loyalitet ("deadwood") har ingen eksistensberettigelse.

Distancearbejde
Den nærmest eksplosive vækst i distancearbejdet, eller telearbejdet, som muliggøres af vores elektro-
niske kommunikationsmuligheder, er i høj grad medvirkende til udviklingen.
Der var engang (og indstillingen kan vel stadig findes i nogle afkroge), hvor det ansås som naivt, hvis en leder accepterede hjemmearbejde, og hvor det fremkaldte ironiske, bedrevidende smil fra kollegerne (ud fra indstillingen: så laver han eller hun da ikke en pind, men slapper af derhjemme).
Men distancearbejde kan også blive en hindring for at udnytte synergieffekten ved den personlig kontakt. Uden tvivl vil der i virksomhederne blive skabt en norm for fordelingen mellem arbejdet hjemme og i virksomheden tilpasset efter den konkrete arbejdsplads, funktion og samarbejdskulturen. En ukritisk og individuel laden-stå-til fordeling kan skabe problemer.
Iflg. en EU undersøgelse (eWork 2001) arbejdede godt 17% af alle danskere med jobs noget af tiden hjemme foran computeren og det var den højeste andel i Europa. Mange mener at om blot få år vil halvdelen af danskerne arbejde hjemme ved computeren helt eller delvist. (If. en analyse foretaget af IDC i efteråret 2002 er antallet af husstande, der arbejder hjemmefra i større eller mindre omfang, 600.000. Og if. en undersøgelse gennemført af Dansk Handel & Service i 2005 (ErhvervsBladet 3. august 2005) arbejder 31% af servicevirksomhederne med denne arbejdsform - næsten en tredobling siden 2001.)

Flowtid
De mange afbrydelser i det daglige arbejde - ikke mindst de mange e-mails - har øget behovet for at have mulighed for at arbejde nogle timer sammenhængende - for at have såkaldt flowtid. Muligheden for denne koncentration er væsentlig større ved hjemmearbejdspladsen, hvor den enkelte selv kan fastsætte arbejdstidspunktet.
På Alexandra Instituttets center for New Ways of Working beskæftiger man sig med distancearbejde - under betegnelsen nomadisk arbejde "ud fra en erkendelse af at samspillet mellem IT, organisation og læring bliver stadig vigtigere" som det anføres.

Etik og omdømme
Virksomhedens omdømme er blevet et nøglepunkt i HR-funktionen.
Man kan ikke engagere sig i en virksomhed, der ikke opfører sig etisk acceptabelt, der ikke tager et acceptabelt socialt hensyn til sine omgivelser, menneskeligt og miljømæssigt.
En sådan virksomhed fravælges som arbejdsplads.

Lederfunktionen
Hvad er så lederens rolle i disse omgivelser - med højt uddannede, selvtænkende og meget krævende mennesker - mennesker der kræver spænding, engagement og motivation. Og mennesker som ofte på deres felt er dygtigere end chefen.
Det er at være inspirator og coach. Katalysator til at få medarbejdernes ressourcer frem.
Forme rummet for engagement og arbejdsglæde.

Appreciative Inquiry
AI, Appreciative Inquiry, betegner det forhold at man i arbejdet med organisationens udvikling tager udgangspunkt i en analyse og påskønnelse af organisationens og medarbejdernes positive sider. I mange tilfælde - faktisk i rigtig mange tilfælde - må AI betragtes som en stærk kontrast til den normalt praktiserede proces i organisations- og medarbejderudviklingen. I stedet for at tage udgangspunkt i problemerne tages udgangspunkt i en bevidsthedsgørelse og anerkendelse af medarbejdernes og organisationens positive sider og med afsæt heri spores ind på, hvilke andre muligheder der foreligger og hvilke der anses for ønskværdige - jf. hosstående model fra Cooperrider et al.
En for indirekte metode, kan det indvendes. Men det at tage udgangspunkt i det positive, i ros og anerkendelse, er uomtvisteligt en effektiv metode til at skabe entusiasme og ny energi. De positive resultater, AI har medført, kan ikke tilbagevises og hænger dybest set sammen med ansvarsuddelegering og tillid.
Dall et al. beskriver begrebet heliotropi i AI-sammenhæng: "Helios var grækernes solgud, og heliotropi er her et billede på, at mennesker tiltrækkes af lys og varme. Et parallelt billede herpå er planten, der "drejer sig" og suger næring og energi på den side, der vender mod solen, så det nærmest ser ud som om den rækker ud efter solen." På samme måde tiltrækkes vi mennesker af lyset, her forstået som anerkendelse, og suger næring til os.

Fyldere og tappere
Vi er alle forskellige. Nogle medarbejdere (og dem bliver der flere og flere af) bidrager med ekstra energi i samarbejdet. Andre - færre og færre - kan karakteriseres som "tappere": medarbejdere som tapper energien ud af organisationen, som ikke bidrager til konstruktive løsninger, som altid er de negative og kritiserer alt og alle uden selv at forsøge med løsninger og udvikling. Det er en vigtig lederopgave at fokusere på, og fjerne/neutralisere, eventuelle tappere i organisationen - og motivere og inspirere fylderne.

Indviklere, udviklere, afviklere og forenklere
En anden - også for grov, men ligeledes tankevækkende - opdeling af medarbejderne beskrives af Poul Erik Jakobsen, pej gruppen (i "i dag Industriens Dagblad 15. marts 2006): "Enhver organisation består af indviklere, udviklere og afviklere. Og alt for få forenklere. Afviklere er de, der får tingene til at ske. Produktions- og salgsfolk typisk. Udviklere er designere, arkitekter, produktudviklere, ingeniører og slige. Indviklerne er bogholderne, advokaterne, revisorerne og analysefolket. I 9 ud af 10 konsulentjobs, hvor der skal reddes kastanjer ud af ilden, er årsagen, at indviklerne eller udviklerne har taget magten, og købmandsskabet er forduftet. Man har analyseret sig ihjel, og afstanden til brugerne og kunder er blevet for lang. ...... Man sukker efter en forenkler eller en købmand. For er der noget, der er på vej ud af virksomheder og organisationer i dag, er det mavefornemmelse, købmandssnuhed og evnen til at forenkle og komme videre og sætte action i fokus. Hvordan man fremmer denne mangelvare bliver et af fremtidens store spørgsmål." Citat slut. Personligt bryder jeg mig ikke meget om de bastante, unuancerede person-/stillingskarakteristika, men at megen fornyelse er gået tabt ved overanalysering og mangel på mod og handling efter fornemmelser er indiskutabelt. Se fx også afsnittet om produktudvikling og værdien af analyser.