BERG-MARKETING.DK
indhold
  index-oversigt
 
Fusioner

 

Terry Gerrison"Ny fusionsbølge på vej"
Der mangler ikke dramatik i overskrifterne (den citerede er fra Børsens Nyhedsmagasin 28.5.2001).
      Men de er ikke overdramatiserede. Ikke nok med at vi er i en situation, hvor de færreste virksomheder betragter fusioner som en urealistisk mulighed. Vi er derhenne , hvor mange virksomheder allerede fra etableringen gør sig strategiske overvejelser om mulighederne for salg, tilkøb og fusion! En stort set ukendt overvejelse ved opstart, hvis vi går blot 10-20 år tilbage.

Kapitalfondenes betydning
Meget markant har vi i 2004 og 2005 set (og vil helt sikkert i stigende grad se det de kommende år), at kapitalfondene står bag de spektakulære virksomhedsopkøb og -fusioner.
      I det omfang, dette medfører større udviklingsmuligheder, bedre konkurrenceevne og overlevelsesevne er det godt. Men er målet, og det er det næsten altid, helt primært at gøre opkøbet klart til videresalg med fortjeneste over en relativ kort periode (typisk 3-6 år), er det stort set kun godt for kapitalejerne (altså shareholders, ikke stakeholders)! Der er i disse situationer set helt bort fra værdier som medarbejdernes følelser af loyalitet, engagement og entusiasme, hele virksomhedskulturen og medarbejdernes oplevede tilknytning og stolthed. Alt det, der tidligere fremhævedes som kernen i en virksomheds fremdrift og evne til
      Alle disse værdier skrottes til fordel for en kortsigtet gevinstmaksimering for ejerne. At virksomhedslederne, der initierer og forbereder salget til kapitalfondene, på grund af en til tider exorbitant honorering købes til at prioritere kapitalgevinsten frem for andre værdier i virksomheden og hos dens medarbejdere, er kun en yderligere understregning af at kapitalfondenes betydning vil stige yderligere.

Ressourcer, økonomi og ambitioner
Der er mange grunde til det stigende antal fusioner (ud over det allerede nævnte om kapitalfondene).
Det kan være svært - eller helt umuligt - for små og mellemstore virksomheder at følge med i investeringerne til produktudviklinger, tests og selve markedsindarbejdelsen. Kravet til ressourcer bliver større og større fordi konkurrenternes ressourcer forøges (fordi de fusionerer). Som sådan kan det betragtes som en spiral, hvor udviklingen både i 2001 og nu (2006) synes entydig og accelererende.
      Baggrunden er delvis de større markeder som klart begunstiger de større virksomheder med deres større ressourcer. Herhjemme selvfølgelig i første række EU.
      Når en fusionsplan skrinlægges kan årsagen undertiden være, at toppersonerne ikke kan blive enige om rollefordelingerne eller slet og ret at de estimerede økonomiske resultater ikke er tilfredsstillende.

Oscar WildeMange
Det er også en kendgerning at mange fusioner mislykkes. De forventede stordriftsfordele og økonomiske resultater viser sig urealistiske - eller opnås først på væsentligt længere sigt end planlagt.
      Der opnås sjældent rationaliseringer (ikke mindst medarbejderreduktioner) og forbedringer i det omfang, med den styrke og den hastighed, det var forventet.
IT-integrationen volder problemer og besparelser er mindre end meromkostninger ved implementering af fælles systemer.
      Én af grundene til den manglende succes er, at der i forhandlingerne sjældent eller aldrig indgår en vurdering af kulturforskellenes betydning og en plan for håndteringen af dem.
Formentlig ud fra en tro på, at dette kan behandles senere og ikke er væsentligt for en beslutning om fusion eller ikke fusion. Helt galt bliver det, når køber ikke engang er klar over, hvad han køber (sker forhåbentlig meget sjældent, men nævnt i Steen Hildebrandts bog: Hildebrandt hver dag! 365).

Organisk vækst udtrykker at organisationen udvikler sig selv - som modsætning til at ekspandere ved opkøb og fusioner

Spiralen
Accelerationen af fusioner er selvforstærkende. Når kunderne fusionerer må leverandørerne følge med for at kunne leve op til de større kunders krav, bl.a. om geografisk dækning og det at være up front mht produktudvikling.
Hvis den ene er frontløber kræves tilsvarende modspil hos leverandørerne.

Koncentration på kompetenceområder
Hvor man tidligere ekspanderede i andre brancher, ikke mindst for at sprede risikoen, ser vi i dag koncentration. Det drejer sig også om at kunne blive bedre til sin kernekompetence og få adgang til et fintmasket netværk geografisk og kompetencemæssigt. Mange store konglomerater er i gang med eller færdig med processen at frasælge de områder, der ikke hører til det, man har valgt som kernekompetence. Eksempelvis Danisco.

Vakuum
Når mange virksomheder anser fusion - køb eller salg - som sandsynligt fremtidsscenarium kan det betyde at handlingsfriheden begrænses. Man udsætter større investeringer, fx i produktionsanlæg og domicil, for at stå med så få bindinger som muligt i fusionsforhandlinger og for at undgå investeringer, som i en ny virksomhedskonstruktion ikke vil være rentable.

Outsourcing
Fusioner betyder ikke nødvendigvis at slutresultatet bliver en større organisation. Vi ser en stigning i oursourcing som middel til hurtigere forandringsparathed og fleksibilitet.
      Konkurrencestyrelsen har i en undersøgelse konkluderet at de danske virksomheder i 1990'erne ikke er steget i størrelse, men i omsætning, hvilket efter konkurrencestyrelsens opfattelse skyldes øget brug af oursourcing og underleverandører.
      Med stigende outsourcing stiger kravet til kontrol og styring, hvor IT og vores elektroniske kommunikationsmuligheder er nødvendige værktøjer.

Is big beautiful?
Der synes - som modvægt til det stigende fusionsantal - at være en øget pessimisme over for skabelsen af de store enheder. De mange eksempler på uheldige og mislykkedes fusioner danner spor.
Postulatet at Big Is Beautiful kan stadig være rigtigt og nødvendigt i vores globale økonomi og integration. Men betingelserne for succes er store og risiciene tilsvarende store.

Behov for investeringer - mens tid er
Kapitalkravene alene kan være afgørende for fusion. Det gælder fx inden for trykkeribranchen med dens eksplosive teknologiske udvikling hvor trykmaskinerne forældes uhyggeligt hurtigt så kun den store omsætning giver grundlag for rettidige afskrivninger. Og mange andre brancher er i samme situation.
      Følger man ikke med teknisk udvikler situationen sig hurtigt til at man presses i pris som underleverandør af produkter baseret på "gammel" teknik. Når tilbud til sidst udelukkende gives ud fra, at "vi tager ordren hvis vi blot kan få et positivt dækningsbidrag", men hvor der ingen dækning er til normale afskrivninger, og undertiden ikke engang dækning af de variable omkostninger (vi må holde hjulene i gang), er der ikke lang tid til de kalkede ruder. Og når den ny teknik i morgen er kommet ned i pris er der ingen efterspørgsel mere på det, man kan lave - uanset prisen!
      Der kræves en grundig og overbevisende plan for at tiltrække investorer.
Overkapacitet er et stigende problem i takt med den intensiverede konkurrence. Når producenterne bliver desperate og går ind i denne priskonkurrence stiger udbudet - og spiralen er igangsat.

LuckGenerationsskifte
Fusionsproblematikken sættes i fokus ved at mange danske virksomheder er nødsaget til at tage stilling til et generationsskifte. Bare inden for de kommende par år (2002/03) er det et relevant emne for ca. en fjerdedel af virksomhederne. Og ifølge en undersøgelse gennemført af Aalund Business Research for Deloitte & Touche 2002 overvejer 45% af virksomhederne ændringer i virksomhedsstrukturen inden for de næste tre år.

Se også under samudvikling.

© Indholdet på disse sider må gengives med kildeangivelse og link. URL: www.berg-marketing.dk
blommegren