forretningsplan og markedsføring

BERG-MARKETING.DK
	indhold
		index-oversigt

Forretningsplan

Forretningsplanen er i dette afsnit beskrevet med henblik på at skulle anvendes som beslutningsgrundlag for en investor.
Det kan anbefales at starte planen med et resumé - management conclusion. Der er mange informationer i en forretningsplan, når den skal være grundlag for investors beslutning om at satse ofte ganske mange penge på et projekt, som de normalt ikke har nogen dybere indsigt i eller erfaring med. Resumeet skal indeholde de nøgleoplysninger, der er afgørende for investors beslutning, og det skal næppe fylde mere end én A4 side!

Oversigt
Nedenstående checkliste kan være en hjælp til at afkrydse om alt af betydning kommer med. Tag kun listen som det, den er: en checkliste. Sjældent er alle punkter relevante, og normalt vil der være grund til at supplere med punkter og tilpasse systematikken, så forretningsplanen passer netop til din virksomhed og markedsituation.

Seriøsitet
Sagt lidt i prosa drejer forretningsplanen sig om at fortælle, hvilken virksomhed det drejer sig om, hvad den laver, og hvorfor den gør det. Hvordan er virksomheden startet, hvordan er det gået hidtil og ikke mindst hvordan er fremtidsperspektiverne. Forsøg at være rimelig opbjektiv. Begejstring er OK, men en investor kigger efter saglighed. Se sagen fra investors side. Ville du selv finde beskrivelsen relevant og dækkende?
Hvem får glæde, altså værditilvækst, af virksomhedens virke? Det kan hjælpe at forsøge at besvare om nogen ville savne din virksomhed, hvis den ikke eksisterede (bortset fra ejerne og medarbejderne!).
Da virksomhedens substans næsten altid er medarbejderne, skal dette emne behandles grundigt. Erfaring, loyalitet, uddannelse - og mangler og svagheder.
Beskriv virksomhedens "competitive edge" - hvordan er konkurrendygtigheden, og hvorfor. Hvor længe holder de konkurrencemæssige styrker virksomheden har. Man må overbevise investor om, at han ikke investerer i en døgnflue.
I stigende grad er det væsentligt at redegøre for virksomhedens holdninger og etik. Hvordan behandler man selv eventuelle miljøproblemer, og har man nogen holdning til sine leverandørers håndtering af miljøproblemer. Hvordan behandles medarbejderne - hjemme og i eventuelle filialer i udlandet. Og hvordan er holdningen til underleverandørernes opførsel med hensyn til disse forhold. Er der overhovedet stillet nogen kriterier op - ud over prisen - for valg af leverandører?
Hvilke kunder ønsker man. Er der andre kriterier end blot det at de skal købe og kunne betale.
En vurdering af virksomhedens image, ikke bare hos kunderne, men også hos leverandører, banker og andre stakeholders. Hvordan er opfattelsen i lokalsamfundet og hvad betyder det for rekruttering af medarbejdere.
I planens budgetopstilling er det ofte formålstjenligt at opstille alternative budgetter - det, man forventer er det realistiske, og så fx to andre: det optimistiske og "worst case". Argumenterne for disse alternative muligheder er værdifuld information for investor.

Forretningsplan - checkliste

1. Virksomheden	a) vision, idégrundlag, mission og mål b) kritiske succesfaktorer c) værditilførsel d) historisk udvikling e) virksomheden i dag f) ledelse og nøglemedarbejdere g) forretningsområde/marked h) overordnet strategi i) overordnet positionering/branding j) SWOT-analyser og konklusioner k) fremtidsudsigter (herunder produkt- og markedsudvikling)
2. Alliancer/horisontale perspektiver	a) type og integration b) beskrivelse af hidtidigt samarbejde c) visioner/muligheder
3. Forretningsgrundlag	a) produkter og serviceydelser b) teknologi, nuværende og udviklingsmuligheder c) faciliteter iøvrigt
4. Reguleringer og bindinger	a) lovgivning, nu og forventet b) branchemæssige reguleringer c) andre regulativer d) langtidskontrakter (fx. leverandører/medarbejdere)
5. Markedsforhold	a) behov, værditilførsel b) markedsstørrelse og udvikling c) markedspotentialer d) markedssegmenter e) lokalt/internationalt/globalt f) kunde/forbrugerforhold g) distributionsforhold h) konkurrentforhold i) pris- og kvalitetsforhold j) muligheder og trusler
6. Produktions- og forsyningsforhold	a) egenproduktion b) outsourcing c) produktivitetsvurdering d) patenter e) fremtidsværdi/forældelse f) kvalitetsforhold g) styrker og svagheder h) leverandørforhold, herunder: i) leveringssikkerhed/afhængighed j) logistik k) miljøforhold l) arbejdsforhold/-klima og -hensyn
7. Afsætnings-, kommunikations- og salgsforhold	a) positionering og brandingstrategi b) afsætnings- og salgsorganisation c) handelsrelationer d) samarbejdspartnere e) kommunikationsstrategi f) handlingsplan g) on/offline-strategi og plan
8. IT-forhold	a) position, udstyr og investering i dag b) styrker og mangler c) uddannelse d) fremtidige investeringer
9. Økonomi og budgetter	a) kalkulationer b) indtægststrømme c) hidtidige resultater d) kort- og langsigtede budgetter e) investeringer og -behov f) likviditet og -behov g) risikovurdering h) styring og kontroltilrettelæggelse
10. Organisation og ledelse	a) nuværende og forventet fremtidig organisationsstruktur b) ledelsesressourcer
11. Ejerstruktur og kapitalbehov	a) nuværende struktur, ejer- og kapitalforhold b) kapitalbehov - anvendelse og milestones c) fremtidig mulig ejerstruktur d) fremtidig leder- og organisationsstruktur e) medarbejder-ejerstruktur/incitamentsprogrammer f) exitmuligheder

(se mere om mange af underpunkterne, fx vision, mission, kritiske succesfaktorer etc etc, under disse punkter i index-oversigten)

Rådgivning
Det kan også anbefales at lade en uvildig person med investerings- og marketingmæssig indsigt gennemlæse forretningsplanen før den afleveres til den potentielle investor. I en situation, hvor der er behov for pengetilførsel, er man ikke altid så objektiv og klartseende som normalt! Og det er min - helt subjektive - opfattelse, at man står sig ved at være mindst lige så omhyggelig med at fremhæve risici som fordelene. Du skal leve med investor i lang tid efter tilførslen af penge, og det gode gamle ordsprog at ærlighed varer længst er ikke blevet forkert på grund af alderen.

Fremmed kapital?
Beslutningen om selv at eje eller have fremmede investorer med i ejerkredsen er for mange entreprenører vanskelig. Ledelsens 100% ejerskab giver de største frihedsgrader til beslutninger. Og ofte væsentlig mindre bureakrati. Men kapitalmangel kan forhindre ekspansion samt medføre sårbarhed over for pludseligt ændrede konkurrence- og markedsforhold. Spørgsmålet kan ofte koncentreres til om man ønsker 100% af en begrænset avance (og den deraf følgende større selvstændighed) eller tjene mere ved en mindre andel af en større avance (og den deraf følgende mindre selvstændighed).
Johnsen har i afsnittet om den strategiske planner opstillet følgende tabel for ejers indflydelse og ekspansionsgraden:

Bricolør
Et forholdsvis (i 2010) nyt begreb i forbindelse med udarbejdelse og brug af forretningsplanen. Ordet kommer fra det franske "bricolage" som betegnelse for at sammensætte ting af forhåndenværende materialer. Begrebet er taget i anvendelse inden for markedsføring som konsekvens af, at en forretningsplan bestemt ikke er alfa og omega for en succesfuld markedsføring. Der er i enhver forretningsplan en masse usikkerheder. Og dette uanset hvor dygtig man er og hvor mange informationer og analyser, man har som sit professionelle grundlag. Men dels forandrer forholdene og forudsætningerne sig hurtigt, undertiden ekstremt hurtigt. Dels er der i en forretningsplan en indbygget tradition, en "hr. Plejer", om man vil, som ikke tager hensyn til en fremtid, som udvikler sig i et andet mønster end det kendte. Den, der kan fornemme dette, og beslutte ud fra de hidtil faktuelle forhold i en ligeværdig kombination med en "sense" for forholdene og betingelserne i morgen vil have større chance for at overleve i et blåt ocean - frem for det røde (se nærmere her).
Og så må vi "blot" håbe på, at investorer (som dette kapitel har taget udgangspunkt i) også forstår og værdsætter denne fornemmelse for at bruge de forhåndenværende materialer i nye kombinationer uden hæmninger i en rigid plan.