En af de vigtigste, måske den vigtigste, egenskab for en virksomheds-ledelse i dag at besidde, er forandringsparathed.
Den virksomhed, der er villig til og i stand til at skifte kurs hurtigt, har alene i kraft af denne evne et konkurrenceforspring i forhold til en konkurrent, der ikke er villig eller i stand til hurtig reaktion.
Forandringsparatheden er et væsentligt element i konkurrencestrategien. og betinget i virksomhedens kultur.

Vi burde vide det nu
Allerede Ole Ravn Jørgensen skrev i 1986 - under Dissipative Management - at vi lever i en foranderlig verden. "Overgangen fra et kendt industrisamfund til et endnu ukendt informatiksamfund stiller nye krav til virksomhederne om nye produkter ved nye processer, herunder også nye sociale processer.
Da vi ikke kan skabe sikkerhed ved at fremskrive de aktuelle turbulente tilstande, der præger overgangsfasen - det ville ikke give nogen mening - må vi i stedet arbejde med og forbedre virksomhedernes forandringsevne.
Overgangsfasen er domineret af to gensidigt forstærkende forandringskilder, som vi kan identificere som henholdsvis "den nye bevidsthed" og teknologieksplosionen baseret på den accelererende informationsteknologi."
Og han fortsætter:
"Øget bevidsthed er et resultat af øget information, udnyttelse af information er et spørgsmål om bevidsthed, og det vil skabe en ny information, som igen vil skabe ny bevidsthed. Et eksponentielt udviklingsforløb. Mennesker karakteriseret ved den nye bevidsthed stiller krav om et konstatérbart kvalitativt grundlag for enhver aktivitet - også i jobsituationen."
Bemærk: skrevet i 1986. Før Internettets udbredelse og den "ny økonomis" fødsel.

Omdefinering af lederskab
Også Larry Taylor beskæftiger sig med hvor vigtig forandringsparatheden er for virksomheden - og dermed ledelsen. Et par citater:
CHANGE will be the most delightful, devastating and dominant factor of the decade. How we deal with, manage and influence will dictate success.
ENTREPRENEURS will be redefined. The successful company will have an entire staff of empowered entrepreneurs who meet the needs of sustomers as soon as the need is identified.
LEADERSHIP will make management obsolete. Leaders will be redefined and take on totally new responsibilities.

Forandringskompas
I sit afsnit Forandringskompetence beskriver Steen Hildbrandt i "Hildebrandt hver dag! 365" fire forandrings-intelligenser: Den forretningsmæssige intelligens. Den politiske intelligens. Den emotionelle intelligens. Og den spirituelle intelligens. Opdelingen kan være en hjælp ved den systematiske gennemtænkning af en virksomheds og organisations behov for og evne til at indbygge forandringer i ledelseskulturen.

Behov for stabilitet
Ændringer med den hastighed og styrke, som vi oplever nu, kan man forsøge at elske. Og til enhver tid forfægte. Elskeriet står dog lidt i kontrast til at mennesker, som de er flest, har behov for stabilitet som grundlag for tryghed. Men det er en anden historie.

Innovation Management
Tidd et. al. har opstillet nedenstående model i forbindelse med deres kapitel "Innovation as a core business process". Med innovationer menes ikke udelukkende de store og markante, men i lige så høj grad de mindre tekniske og servicemæssige udviklinger og tilpasninger. Det væsentlige er at tilrettelægge ledelsen og organisationen på - praktisk taget dagligt - at arbejde under konstante forandringer for at opnå konkurrencedygtighed under konstant nye konkurrence- og efterspørgselsforhold.
Ingen stiller i dag spørgsmål til om det er nødvendigt at tilpasse sig ændringer og være forandringsparat og udnytte de muligheder, der dukker op - eller forventes at dukke op. Men noget af det vigtigste er den indstilling der gennemsyrer virksomhedens ledelse og medarbejderkulturen.
Man må også overveje den måde, man håndterer og tænker på forandringer og fornyelser. Det vanskelige er således ikke blot at tvinge sig til at se og gribe ændringer, men også at tvinge sig til at se og gribe på nye måder. Altså kritisk vurdere sit eget svar på: Hvordan griber vi forandringer og de nye vilkår an her i virksomheden - og vurdere at besvare dette på en anden måde. Vi forfalder alle til, lynhurtigt, at finde en måde, vi "normalt" håndterer en given problemstilling.

I første fase gælder det evnen til at spore tegn på ændringer. Det kan være alt fra tekniske nyheder til ændringer i markedsbetingelserne, herunder også fx lovmæssige vilkår. Da mange forhold spiller ind - og ofte sammen - må det forsøges at filtrere årsag og virkning.

Strategi-fasen drejer sig om at analysere og vælge de handlinger som er i overensstemmelse med virksomhedens mission og overordnede strategi.
Risiciene er store, fordi udviklingen går så hurtigt at vi sjældent kan skaffe os det ønskede grundlag for beslutningerne.

I ressource-fasen gælder det ikke mindst om at kombinere ny og eksisterende viden inden for og uden for organisationen, og hele implementeringsfasen drejer sig om at virkeliggøre de nye tanker, produkter og serviceydelser.
Tidd et al. påpeger her bl.a. vigtigheden af at alle i processen er involveret i udviklingen - og at succesrig gennemførelse kræver kompetent "change management". Det er krævende og forbundet med betydelig risiko at lede en virksomhed på vores hurtigt omskiftelige markeder.

Stadig lære af fejltagelser
Lige som det har været - og stadig er - god latin at planlægnings-
processen er en fortløbende proces, hvor den foregående planlægning danner baggrund for en ny, tilpasset planlægning, er resultatet af markedsføringen en fornyelse af stimuli til en ny planlægningsproces - "learning and re-innovation". Selv om udviklingen går hurtigt og konditionerne ændrer sig hurtigt kan mange fejltagelser undgås ved ikke at gentage dem. Der er risici nok foruden!

Prognosticering
Det hjælper på forandringsparatheden - og på omstilllingsevnen - at have en idé om hvor vi bevæger os hen. Flere forfattere har forsøgt at prognosticere udviklingen. En af de mest kendte er Naisbitt og Aburdene i deres Megatrends 2000, udgivet i 1990.
"At the dawn of the third millennium there are unmistakable signs of a worldwide multidenominational religious revival."
Den 11. september 2001 sætter dette i perspektiv! Selv om forfatterne naturligvis ikke havde fantasi til at forestille sig denne dag.
Men den 11. september blev - desværre og uønsket - et meget klart bevis for nødvendigheden af forandringsparathed på såvel makro som mikroniveau.

Udviklingstrends
Mange samfundsændringer er i gang. De har stor betydning for forandringsparatheden, for segmentering etc. Nogle ændringer kender vi allerede effekten af. Andre kender vi delvis, og atter andre kan vi kun have "kvalificerede gæt" om hvorledes og med hvilken styrke de vil påvirke markedsføringsvilkårene.
Nogle af ændringer, igangsatte eller forventede, er vist nedenfor.

Af andre trends kan nævnes: energiforbruget/ressourcemanglen, forurening, de grønne forbrugere, det offentliges ændrede rolle, privatiseringsbølgen og den accellererede hastighed for teknologiske ændringer.