BERG-MARKETING.DK
indhold
  index-oversigt
 

 

Af Steen Ehlers

Hvordan skaber man sin egen "Marketing Mix" model?

Nærværende forfatter har i en række artikler gjort sig til fortaler for, at den meget brugte 4 p model for virksomhedens marketing mix i en lang række sammenhænge er en uhensigtsmæssig systematik (se "Fungerer 4 p i et servicesamfund", "Hvis køber var sælger", "Handlingsparametre med et formål" og "Om handlingsparametre"). I stedet bør parameter-systematikken være problemafhængig og altså variere fra problemstilling til problemstilling. Nedenfor skitseres en måde, hvorpå man kan gennemføre opbygning af sin egen model. Det følger naturligt af den tankegang, der lægges frem nedenfor, at man ikke i en traditionel markedsføringsplanlægningsproces bør fastlægge sin handlings-parametersystematik indledningsvis, men modelvalget bliver et af delresultaterne fra den eksterne og interne analyse.

I forbindelse med markedsføringsplanlægning - uanset om vi taler "real life" eller i forbindelse med opgaveløsning på Handelsskoler eller Handelshøjskoler - vælger de fleste marketingansvarlige en parametersystematik baseret på den kendte 4 p model - til nød vælges en af de øvrige tilgængelige modeller. Kun meget sjældent ses, at de pågældende marketingansvarlige/-analytikere opbygger deres egen for problemet relevante model. Det finder jeg uhensigtsmæssigt, fordi det i praksis er forskellige typer af parametre fx er til rådighed på servicemarkeder og produktmarkeder. Min opfattelse er, at ligesom en dygtig professionel håndværker adskiller sig fra "gør det selv"-håndværkeren ved at have en mere varieret værktøjskasse, som han forstår at anvende, så bør den marketingansvarlige også anse sine parametermodeller som en del af sin værktøjskasse. Og har han eller hun kun en model til rådighed i værktøjskassen til løsning af virksomhedens parametertilrettelæggelse demonstrerer det simpelthen manglende professionalisme.

En måde at sikre sig flere værktøjer er selvfølgelig at læse om flere modeller og dermed forbedre værktøjskassens indhold. I en omskiftelig verden er det imidlertid mere langtidsholdbart, hvis man lærer sig selv en metode til at opbygge situationsafhængige modeller.

Med det behov in mente vil jeg i det følgende beskrive en metode, der kan bruges, hvis man ønsker at konstruere sin egen systematik.

Mit udgangspunkt er, at jeg definerer handlingsparametre eller handelsparametre, som jeg foretrækker at oversætte "the marketing mix" med, som det, der er til forhandling på det givne marked. Det vil nærmere bestemt sige de forhold ved udbyderens ydelse, som køberen efterspørger - som han altså er villig til at betale (mere) for - bevidst eller ubevidst. En forudsætning er derfor, at køber skal være i stand til at erkende om den pågældende egenskab - handelsparameterværdi - er tilstede eller ej. Det er væsentligt at tilføje, at erkendelsen kan være ubevidst. Eksempelvis kan køberen - hvis han spørges - erklære sig ligeglad med reklameindsatsen for ydelsen, men hvis indsatsen rent faktisk medfører, at han er villig til at betale en højere pris for ydelsen end lignende ydelser, der ikke reklameres for, så er køber - de facto - villig til at betale for reklameindsatsen. Det gælder uanset om køber er bevidst om at have være udsat for reklamestimuli eller ej.

Hvis man vil opbygge en problemafhængig model udfra ovenstående synspunkt, må man derfor for det første identificere og beskrive de potentielle kunder og deres behov. Behovene skal i denne sammenhæng være beskrevet som ønskede egenskaber ved virksomhedens markedsudbud, som kunderne er villige til at betale for.

Da modellen, som nævnt, skal være problemafhængig, er man ligeledes nødt til at skabe sig en oversigt over, hvilke aktører der er en del af problemet og som dels hver især må "tildeles" hver sit sæt af mulige handlingsalternativer og som dels kan fungere som medier hvorigennem virksomheden påvirker sine potentielle kunder.
Denne oversigt kan skabes ved at analytikeren udarbejder en oversigt over det konkrete afsætningsøkonomiske system, som de betragtede ydelser indgår i.

Endelig er det vigtigt at være opmærksom på, at analysen bør omfatte alle de sammenhænge, hvor de potentielle kunder kan komme i berøring med de pågældende ydelser. Oplagt her er selvfølgelig købssituationer, brugssituationer og bortskaffelsessituationer, men for mange varer vil kunderne også blive konfronteret med oplysninger om ydelserne som ikke vedrører kundens egen erfaring, men som vedrører den måde ydelsen er kommet til verden på eller det der sker efter, at kunden selv har skaffet sig af med produktet. Derfor bør der - hvis der er tale om et eller flere fysiske produkter - foretages en livscyklusanalyse. Er der også eller i stedet for tale om en virksomhed, hvor kontakten med kunderne er spredt på flere jobfunktioner eller fordelt mellem et hovedkontor og fx et filialnet, så vil det være relevant at analysere, hvilke beslutningsvariable de afdelinger eller personer som har kundekontakt råder over. For en servicevirksomhed kan det være de beslutningsvariable der ligger fx hos frontliniemedarbejderne respektivt i marketingafdelingen og i en detailkæde kan det være de beslutningsvariable, der er til rådighed i butikken og de beslutningsvariable vedrørende kundekontakt, der tilrettelægges fra hovedkontoret.

Metoden består altså af gennemførelse af følgende fire analyser, hvoraf 3 og 4 ikke i alle tilfælde vil være relevante.

  1. Fastlæggelse af køberne og deres behov
  2. Beskrivelse af det konkrete afsætningsøkonomiske system, der er involveret i gennemførelse af de betragtede handler
  3. Livscyklusanalyse for sælgerens (sælgernes) produkter
  4. Analyse af hvilke (markedsførings) beslutninger, der træffes centralt og decentralt

Fastlæggelse af køberens behov
Her er det vigtigt, at behovet beskrives konkret, ligesom det er vigtigt, at samtlige behov specificeres.
Man kan altså ikke forlade sig på en generel behovsdefinition a la Maslow. Det vil ofte være mere givtigt at tænke i hvilken konkret "funktion" den pågældende vare eller ydelse har for kunderne. En af grundene til, at det er vigtigt at være mere konkret end Maslow-niveauet er, at vi på dette konkrete niveau godt kan tale om virksomhedsskabte behov - fx et behov for musik eller cd´er. (Behovet er her opstået som følge af købet af en cd-afspiller), mens vi på Maslow-niveauet ikke kan skabe nye behov, men kun opfylde de eksisterende behov på nye måder.

Behovsbeskrivelsen kan hensigtsmæssigt deles i tre trin:

      A. Hvilke (potentielle) kunders behov er det vi vil analysere.
      B. Hvilke købssituationer optræder disse kunder i. Typiske analysespørgsmål er hvor, hvornår, hvorfor,            hvor tit, hvor meget, hvor mange personer er involveret i indkøbet og hvilke andre varer købes i            forbindelse med de samme indkøbssituationer
      C. Hvilke brugssituationer indgår virksomhedens ydelse i. Typiske analysespørgsmål er fx bruges            varen alene eller i en eller anden kollektiv sammenhæng, er varen usynlig eller synlig for            omverdenen, er der tale om et kortvarigt, langvarigt gode eller en serviceydelse, hvilke andre varer            optræder som substitutter eller komplementærvarer i lignende eller samme brugssituationer, hvor            tæt er brugen af varen knyttet til fundamentale behov eller værdier hos brugerne m.fl.

Næste trin i processen kan så eksempelvis være udfyldning af nedenstående model
(her eksemplificeret ved hjælp af en morgenmadsproducent)

Egenskab ved købs- eller brugssituation Giver anledning til følgende handlingsparametre i forhold til mellemhandel Giver anledning til følgende handelsparametre i forhold til slutbruger
Købes i detailbutikker - typisk med selvbetjening Kanalvalg
Varepræsentation
Leverancesystem
Avance
Emballage til hjemtransport
Hvordan skal vi informere købere om produktet
Pris
Købes i kantiner, cafeterier Varepræsentation
Leverancesystem
Servering
Udstilles i varekategorien morgenmad Hvor stort et sortiment skal/kan vi føre - bredde og dybde Hvordan skal kunderne få øje på/vælge vort produkt
(emballage, skiltning, øvrig kommunikation)
Hvor tit købes produktet Leverancesystem Emballage (størrelse)
Hvordan indtages og opleves produktet   Produktegenskaber (form, smag, farve, tekstur mm)
Spiser familien det samme eller varierer det for personer og/eller for samme person Sortiment
Kategorisammensætning
Sortiment (dybde og bredde)
Hvilke andre varer indgår (eller kan indgå) i forbrugssituation (mælk, ske, tallerken, sukker osv.) Varepræsentation Er det relevant at tænke i produktsystemer (sukker indbygget i produktet, portionsanretning, der gør opvask af tallerken unødvendig osv.)
Underholdningsartikler, så forældrene får fred til at læse avis
Er forældrene optaget af børnenes sundhed mv.   Økologi
Sundhedsfremmende tilsætningsstoffer

Ovenstående skal ikke opfattes som udtømmende, men som eksempler på karakteristika ved købs- og forbrugssituationen, som giver anledning til nogle handlingsparametre. Det er vigtigt at bemærke, at de samme handlingsparametre vil komme til syne forskellige steder i processen og nogle handlingsparametre kan virksomheden måske påvirke, men ikke kontrollere. Det gælder eksempelvis varepræsentationen i butikken.

Ideen er så, at man fortsætter med at skitsere egenskaber ved brugs- og købssituationerne, indtil der ikke dukker nye handlingsparametre op. Denne del af processen afsluttes så ved, at man samler de handlingsparametre, der er aktuelle for den givne problemstilling, op.
Denne proces har yderligere den fordel, at man ikke alene får input til en oversigt over de handlingsparametre, der er til rådighed, man får også et væsentligt input - om end næppe fyldestgørende - til hvilke handlingsdimensioner, der er til rådighed, når den enkelte handlingsparameter skal tilrettelægges.

Beskrivelse af det afsætningsøkonomiske system
Næste trin i processen er at opstille det for det givne marked eksisterende afsætningsøkonomiske system, herunder den vertikale kæde, som varen bevæger sig igennem. (se principmodel nedenfor)

principmodel afsætningsøkonomiske system

I tilfældet morgenmad omfatter det nogle aktører bagud i den vertikale kæde, fx landmænd, korngrossister, valsemøller m.fl. Fremad i kæden omfatter kæden nogle foodservicegrossister (til kantiner og cafeteriaer), grossister, dagligvarekæder og forbrugere. Det er imidlertid vigtigt at være opmærksom på om der er andre aktører i systemet, der har væsentlig indflydelse på slutbrugernes varevalg og forbrugsmønstre. I tilfældet morgenmad kan nævnes skoler, universiteter, forbrugerrådet, brancheorganisationer m.fl. Herudaf kommer selvsagt en handlingsparameter, vi overordnet kan kalde relationer til influenter, men hvor det igen er vigtigt at gå skridtet videre og se på hvilke handlingsmuligheder, der er tilstede i forhold til hver enkelt af de relevante influenter. Det er vigtigt, at denne analyse både omfatter aktører, der direkte indgår (eller kan indgå) i de eksisterende vare- og pengestrømme og aktører som "kun" indgår i en informationsmæssig sammenhæng. Som blot et enkelt eksempel fra en anden varegruppe - biler - vil overgang til containertransport af biler (i dag transporteres de i åbne skibe og er derfor overfladebeskyttet mod påvirkninger af saltvand - en overfladebeskyttelse, der fjernes af forhandler eller importør) muliggøre direkte leverance fra fabrik til kundens bopæl. Noget der selvsagt potentielt kan få dramatiske konsekvenser for hele det nuværende leverancesystem. Her skal eksemplet blot illustrere, at ændringer i distributions-systemet er en handlingsparameter, der kan påvirke fremtidige købsmønstre hos slutkunderne.
Et andet eksempel på det samme kunne være, at uden ret mange har bemærket det, har det forhold, at vi transporterer vores vareindkøb hjem i bil været medvirkende til, at mange varer sælges i større enheder end for 40-50 år siden.

I kraft af ovenstående models valg af køber og sælger som hinandens spejlbilleder (se argumentation herfor i artiklen "Hvis køber var sælger"), bliver man i hvert fald opmærksom på parameteren modydelsesformidling, som reflekterer det forhold, at det koster noget oveni prisen at bringe kundens betaling fra kunden til sælger. En parameter der på dagens markeder i stigende omfang prisfastsættes af leverandører i form af betalingsgebyrer, men som eksempelvis ikke ligefrem "springer i øjnene", hvis man bruger 4 p systematikken.

Ud af denne analyse kommer der så (måske) nogle handlingsparametre, som man ikke fik øje på i kraft af analysens første del og de kan så tilføjes til listen.

Livscyklusanalyse
Tredje del af analysen er en livscyklusanalyse. Denne analyse er som hovedregel kun interessant for så vidt angår fysiske produkter, om end det for en række serviceprodukter kan være interessant at analysere, hvordan serviceydelsen "produceres", men noget bortskaffelsesproblem vil der jo aldrig være knyttet til selve serviceydelsen.
Analysen vil normalt ikke tilføre ret meget for så vidt angår købs- og brugsmønstre, da det allerede er dækket af de forudgående analyser. Men livscyklusanalysen kan bevirke, at man får øje på forhold tidligt i varens produktionsproces som bør inddrages (tænk på fx behandling af lokal arbejdskraft, brug af skadelige stoffer i produktionsproces osv.), fordi de potentielt har afsætningsøkonomiske konsekvenser. Livscyklusanalysen kan også bevirke, at man får øje på væsentlige afsætningspåvirkende forhold i varens senere faser. Eksempelvis kan håndtering af brugtmarkedet være en vigtig faktor - det gælder eksempelvis biler og en hel del maskinudstyr. Det samme gælder etablering af et vedligeholdelses-system for mange langvarige goder.

Tager vi igen morgenmadseksemplet kan det spille en rolle om emballagen kan bortskaffes, at der ikke til sidst ligger for meget uspiseligt "snuller" i bunden af pakken, at varen kan holde sig og opbevares rimeligt i forbrugerens husholdning osv.
Jamen det er jo parametre, som allerede dukkede op ovenfor, vil læseren måske indvende. Ja i et vist omfang, men dels tilføjer denne del af analysen nogle handlingsdimensioner til de enkelte parametre, som ikke kom frem i de første to analyser og dels er ideen med denne "fler-trins-raket-analyse", at man helst ikke må overse noget, men gerne må få øje på den samme væsentlige parameter flere gange.

Analyse af hvilke (markedsførings) beslutninger, der træffes centralt og decentralt.
Som nævnt i indledningen vil det ikke altid være relevant at gennemføre denne del af analysen - det må afhænge af en konkret vurdering. Vælger man at gennemføre analysen kan den gennemføres som en simpelt listning over dels de påvirkningsfaktorer og dels de beslutninger, der ligger centralt henholdsvis decentralt i organisationen. Mit umiddelbare gæt vil være, at de fleste centrale påvirkningsfaktorer og beslutninger allerede vil være fremkommet som følge af de forannævnte analyser, mens lokale eller decentrale beslutninger og påvirkningsfaktorer i højere grad kan være overset. Det kan fx være muligheden for lokal sortimentstilpasning, vinduesdekoration eller butikkens facade og med det sidstnævnte mener jeg ikke kun selve virksomhedens logo i form af et neonskilt. Eksempelvis har Netto i mange af deres nyere butikker taget udstrakte hensyn til bygningens oprindelige udseende og helhedspræg, mens den tyske kæde Lidl ønsker et helt standardiseret ydre udtryk. Nettos valg gør dem mere populære hos kommunens planlæggere og formentlig også hos en del af kunderne. At de bliver mere populære hos kommunens planlæggere har stor betydning i kampen for de gode butiksbeliggenheder. Der er altså tale om en vigtig konkurrenceparameter og som sådan bør den med i systematikken.
For så vidt angår servicemedarbejdere kan det være af stor betydning, hvilke ressourcer og (beslutnings)kompetencer de har til rådighed i det, der i service marketing teorien kaldes for "the moment of truth" - altså der hvor medarbejderen møder kunden. Væsentlige parametre i den sammenhæng er altså fx ressourcer i form af fx informationssystem (er varen på lager her eller i anden butik, eller kan jeg umiddelbart slå op hvem i min organisation, der kan løse det kundeproblem, jeg ikke selv kan løse), økonomiske eller medarbejder-ressourcer (fx hjælp til kundens videresalg eller brug af den vare som jeg har ansvaret for at afsætte).
Igen parametre som man måske ikke umiddelbart får øje på i kraft af kunde- og systemanalysen.

"Løsningen"
Herefter opsamles de parametre analyserne har givet anledning til og man udvælger dem, der er væsentlige for den betragtede virksomhed og for den problemstilling, man er ved at analysere.
Man bør på dette tidspunkt give sin liste over handlingsparametre et kritisk eftersyn for at vurdere om der er overlap eller huller i listen. Det er i den forbindelse vigtigt at holde listen op på det formål man har med udarbejdelsen af listen. Skal den fx bruges i en videnskabelig sammenhæng er det vigtigt, at der ikke optræder huller eller overlap, da listen så ikke opfylder kravet om at være en konsistent systematik. Skal listen derimod snare bruges til inspiration - fx strategiudvikling - så behøver man ikke på dette sted i processen bekymre sig om overlap, men derimod kun om der er huller. Overlap betyder jo blot at man måske får øje på vigtige forhold flere gange og det er jo ikke så kritisk, når formålet er strategiudvikling. Er der derimod huller kan det blive kritisk. Én måde at checke modellen for huller på er at holde den op imod nogle af de fra litteraturen kendte handlingsparametermodeller og se om de indeholder parametre, man har overset og som har betydning.
"Løsningen" på analysen består derfor - som angivet - af en liste over de handlingsparametre som virksomheden har til rådighed i den givne situation, men som også nævnt tidligere, vil nytten af listen øges, hvis beslutningsdimensionerne for de enkelte parametre også angives. Beslutningsdimensionerne kan udformes som en uddybning og underopdeling af den overordnede opdeling, men kan også omfatte en specifikation af selve det beslutningsrum, der er muligt - altså fx at prisen af en eller anden årsag er nødt til at ligge indenfor et bestemt interval eller at nogle teoretisk mulige produktbeslutninger ikke er praktisk realisable. Hvor dybt man vil gå her må afhænge af den konkrete problemløsningssituation.

Hvornår i sin analyse skal man fastlægge sin handlingsparametermodel?
En typisk strategisk markedsplanlægningsanalyse består af faserne: Indledning herunder problemformulering, ekstern og intern analyse, konklusion og sammenfatning af analysen (herunder typisk en SWOT), strategiudviklingsmuligheder, valg af strategi, gennemførelse og kontrol. Denne struktur præsenteres eksempelvis i Aaker´s bog "Strategic Market Management" . Mange brugere af denne struktur vælger indledningsvis at foretage et modelvalg til de forskellige dele af analysen indledningsvis. Som det har fremgået af ovenstående tekst, så er der et betydeligt overlap mellem kundeanalysen, analysen af det vertikale system, den interne analyse og den analyse, der bør føre til valg af handlingsparametermodel.
Det er derfor - i en sådan sammenhæng - ikke hensigtsmæssigt at forsøge at lægge sig fast på en bestemt handlingsparametermodel allerede indledningsvis i sin analyse. Valget af en hensigtsmæssig handlingsparametermodel foretages bedst som et af de resultater, man skal trække ud af den strategiske analyse.

Steen Ehlers, December 2005

Referencer:
"Strategic Market Management" af David A. Aaker", 7. udgave 2005. John Wiley & Sons, Inc.
"Fungerer 4 p i et servicesamfund", 1998. Optrykt i kompendium for HD(A/U) 5. semester 2005
"Hvis køber var sælger", 1998. Optrykt i kompendium for HD(A/U) 5. semester 2005
"Handlingsparametre med et formål" 1998. Optrykt i kompendium for HD(A/U) 5. semester 2005
"Om handlingsparametre". 1998. Optrykt i kompendium for HD(A/U) 5. semester 2005

tilbage til marketingmix
  © Indholdet på disse sider må gengives med kildeangivelse og link. URL: www.berg-marketing.dk