At ændringer, og undertiden dybtgående ændringer, kan være nødvendige bestrides næppe af nogen i dag. Men ændringer behøver ikke altid at gøre ondt. Og ændringer skal ikke gennemføres blot for ændringernes skyld!
Det er velkendt at der i en organisation kan være medarbejdere der er stærkt imod forandringer. Og som ikke mener at nogen som helst ændring er nødvendig, tværtimod. Hyppige og store ændringer fremmer udbredelsen af denne indstilling som kan være en særdeles nedbrydende faktor i en organisation ("permafrost organization" som Erik Abrahamson kalder det).

Tinkering and kludging
Abrahamson beskriver under den selvmodsigende betegnelse "dynamic stability" at succesrig ændring gennemføres ved at lade være med at ændre hele tiden. Større ændringer bør gennemføres nøje planlagt mellem perioder hvor man "piller ved" og lapper på (tinker and kludge) mindre, organiske tilpasninger.
Tinkering er de mindre ændringer hvor man især bygger videre på eksisterende ekspertise, men med en bedre udnyttelse. Kludging er det samme, men i en større målestok og anvendes eksempelvis ved virksomheds-sammenslutninger, hvor det er essentielt at bygge videre på den eksisterende ekspertise - og altså holde fast på medarbejderstaben.

Fingeren på pulsen
Postulatet fra fortalere for forandringsledelse om, at det er vigtigt at ændre så meget som muligt så hurtigt som muligt for at være på forkant med konkurrencen, kan være rigtigt, men er en for bastant generalisering. Virksomheder og organisationer har forskelligt behov for ændringer afhængig af bl.a. tidligere forandringer og markedsforholdene.
Som eksempel nævner Abrahamson Lou Gerstner, som både i IBM og tidligere hos TRS og Nabisco startede med en "pure creative destruction", men han vidste hvornår det var tid for en pause så snart han så de første tegn på "change fatigue: cynicism and burnout."
Kunsten består så i at planlægge det rigtige mix af perioder med de mindre tilpasninger og de store, radikale ændringer.