Ingen disposition for markedsføringsplanen er "rigtig". Der findes mange eksempler på dispositioner, der er så detaljerede, at man under arbejdet med at opbygge indholdet til de enkelte afsnit mister det egentlige sigte: at få formuleret en effektiv - hvilket normalt vil sige en konkurrencedygtig - handlingsplan. Så skræddersy altid selv en disposition, som fokuserer på det konkrete produkt og markeds særlige forhold.

Kortfattet
Der er mange eksempler på at udarbejdelsen af en markedsføringsplan udvikler sig til et ekstremt omfattende arbejde, der sluger alt for store ressourcer hos marketingfolkene. Resultatet bliver, at der fokuseres for lidt på de opgaver, der kunne sikre en bedre konkurrenceevne i den aktuelle situation. Specielt er risikoen at planen bliver så voluminøs at den sættes pænt op på hylden direkte fra fotokopieringsmaskinen og eventuel limning og aldrig anvendes som det, den oprindelig var tænkt som: et dagligt, praktisk værktøj til at styre sikrere mod at opnå de formulerede visioner og mål. Det kan være et godt råd at sætte en fysisk begrænsning - fx på fire A4 sider - og hvor der henvises til de talmæssige informationer. Som CBC har skrevet det i en artikel: "Marketingplanen bør være en kort strategisk, kreativ plan med operationelle mål for positioner, relevante mål for kendskab, holdninger og adfærd hos kundegrupper og led i værdikæden. De mange analyser af markeder, konkurrenter m.v. der ligger bearbejdet i databasen, forudsættes bekendt og er derfor ikke fyldstof i marketingplanen. Udover målene indeholder planen strategiske overvejelser og beslutninger om indsats og vægtning af marketingmix, anvendelse af kommunikationskanaler, der kan skabe rimelig sandsynlighed for målopfyldelse."

Hovedopdeling
Derfor kan man godt anvende en "traditionel" disposition eller checkliste for de forhold, der skal tages stilling til og som udgør marketingplanens fundament.
En relevant hovedopdeling vil ofte være følgende 12 punkter:

ad 1 - vision, mission og idégrundlag - når dette afsnit er placeret før den konkrete kortlægning af markedssituationen er det for at understrege, at det indeholder det grundlæggende for alt det, vi foretager os i markedsføringen. Der er ingen grund til at gå videre hvis virksomheden ikke har en vision og et idégrundlag for sit virke funderet i virksomhedens kerneværdier.

ad 2 - indled markedsbeskrivelsen - eller situationsanalysen - med betragtninger om og fastlæggelse af, hvordan markedet defineres. Det er ikke nødvendigvis så simpelt og indlysende, som det lyder.
Efterspørgselsforholdene drejer sig om alle informationerne om forbruget og forbrugerne - udvikling, forbrugs- og indkøbsvaner, motivationer etc.
Udbudsforholdene er "omvendt" en beskrivelse af hvordan efterspørgslen imødekommes - beskrivelse af konkurrenterne, distributionsforhold (mellemhandelen, kæder, agenter etc)
Beskrivelse af produkter, mærker og serviceydelser, sammenligninger, etc.
Love og reguleringer kan være - og er ofte - væsentlige begrænsninger og anvisninger.
Hidtidig udvikling er en beskrivelse af ens egen situation i denne efterspørgsels- og udbudssituation.
Under udbudsforholdene er behandlet vurdering af markedspotentialet. Dette afsnit kan fx også placeres under pkt. 5 - sammenfatningen og konklusionerne.


ad 3 - markedsudviklingen - som alle gode eventyr starter: Der var engang ... hvor det var meget nemmere at prognosticere udviklingen. Men eventyrdagene er i denne henseende forbi. Man kan gennemføre scenarier for mulige udviklingsretninger, men alle er de baserede på nogle forudsætninger, som indtræf-
fer med visse - ukendte - sandsynligheder. Kvalificerede gæt, som det af og til kaldes på det ene eller andet niveau. Instituttet for Fremtidsforskning har, som navnet antyder, specialiseret sig i at forudsige fremtiden. Deres arbejde er ikke baseret på at se i krystalkuglen, men de benytter bl.a. hyppigt værktøjet scenarier. Også på virksomhedsniveau kan man få stor glæde af dem. Få flere informationer fx på deres webadresse.
Systematisk kan det hjælpe at tilføje underpunkterne:

• faktorer, der påvirker markedet positivt
  
• faktorer, der påvirker markedet negativt
  

Disse to punkter kan også være en hjælp til den nedennævnte SWOT-analyse.
Beskrivelse af egen situation, hvad man har foretaget sig, organisation eksternt og internt, logistik, distributionsmønster og -politik, online ctr offline kommunikationspolitik, ressourceanvendelse og -muligheder, hidtidige resultater mv, danner baggrund for placeringen på markedet, i relation til konkurrenterne og deres indsats.

ad 4 - hidtidig indsats er en beskrivelse af de handlingsparametre der hidtil har været anvendt for at opnå nuværende resultat og markedsposition (nogle vil i den aktuelle situation finde det naturligt at sammenkoble afsnittet om ens egen udvikling med dette afsnit om hvordan man er kommet dertil).

ad 5 - afsnittet om problemformulering er stedet, hvor alle informationer om markedssituationen i efterspørgsels- og udbudsafsnittene samles og vurderes. Velegnet til dette er SWOT-analyserne, hvor man systematisk samler og vurderer markedsinformationerne efter hvilke muligheder og trusler de udgør og hvilken styrke og svaghed vores egen virksomhed og produkter har i dette billede.

ad 6 - konklusion - dette afsnit afslutter kortlægningen af markedssituationen og indeholder både sammenfatning og konklusion. Normalt vil vi stå med en stor mængde information som må sorteres. En del - ofte hovedparten - af informationerne er uden betydning for vores handlinger og frasorteres. Tilbage står vi med de informationer, der er vitale for udarbejdelse af den effektive, dvs den konkurrencedygtige, handlingsplan.
Selv om vi frasorterer en masse information kan vi desværre ikke lade være med at indsamle den store mængde. Vi ved først bagefter, hvad der er væsentligt og uvæsentligt.
En god betegnelse for afsnittet er "den markedspolitiske problemformulering". Det er nu, beslutningerne tages. Også de politiske dikteret af visionen, etiske holdninger, personlige ambitioner mm. Det hidtidige har været objektive kortlægninger (eller tilstræbt objektive). Sorteringen og konklusionerne er subjektive, politiske. Det er dig og din virksomhed der foretager informationsbortsmidningen og den endelige beslut-
ning om, hvad der er væsentlig at tage hensyn til i markedsføringspolitikken og -implementeringen. Se også strategisk ledelse.

ad 7 - fastlæggelser af målgrupper er et spørgsmål om segmentering.

ad 8 - målsætninger - hvad vil vi opnå, hvornår - med hensyn til markedsindarbejdelse, konkret salg og markedsandel, distribution, priser og fortjeneste etc. Så konkret og målbart (operationelt) som muligt. Og hvad er vores mål mht kommunikation, kendskab og holdninger mv.

ad 9 - markedsføringsstrategien, den overordnede plan for, hvordan vi når vores visioner og målsætninger

ad 10 - den konkrete handlingsplan er en detaljeret beskrivelse af, hvordan målsætningen opnås, udarbejdet i overensstemmelse med de overordnede linier beskrevet under markedsføringsstrategien, med beskrivelse af udformning, gennemførelse, tidsplan og budget.
Det vil for eksempel for den kunderettede reklameindsats i massemedia sige en beskrivelse af argumen-
tationsstrategien, koncept og kreativ udformning, fastsættelse af medievalg/mediemix, frekvens, tidsplan og budget.
Tilsvarende for alle andre aktiviteter, såvel online som offline, fx promotionindsats, handelsindsats, public relationaktiviteter, udstillinger etc etc.
Opstilling af en kommunikationsmodel er et væsentligt afsnit i handlingsplanen.

ad 11 - budget - husk en reserve som kan være forudsætningen for hurtig reaktion på ændrede markedsvilkår.

ad 12 - kontrol - ingen plan uden kontrol med om målene opnås. Markedsdynamikken dikterer hurtigere og hurtigere planlægningscykluser, således at erfaringer med den ene aktivitet hurtigt anvendes til ny planlægning der tager højde for den indhentede ny viden og erfaring. Alternative planer kan stærkt anbefales - gerne fremprovokeret ved at stille sig spørgsmålet: Hvad skal vi gøre hvis nu det sker .... At konkurrenten sænker prisen. Eller øger presset i butikkerne. Eller fusionerer. Eller hvis der lanceres et nyt produkt. Eller der indføres en forøget emballageskat. Etc. Etc. Selvfølgelig kan man ikke tage højde for alt - så vil man aldrig blive færdig. Men på de væsentlige eventuelle begivenheder kan det være værdifuldt at stille spørgsmålet: Hvad nu hvis ...

Styringsniveau
Nogle foretrækker følgende opdeling af markedsføringsplanen efter styringsniveau:

1. det strategiske niveau (hovedmål og strategier)
2. det taktiske niveau (delmål og handlingsplanen)
3. det operative plan (aktivitetsplanen og budgettet)

Branding som dispositionsgrundlag
Med fokuseringen på branding som det centrale element i markedsføringen kan det være hensigtsmæssigt at opbygge sin markedsføringsplan i konsekvens heraf - jf. "Brand Identity Planning Model".

Ekstern/intern disposition
Et alternativ (ud af mange) til ovennævnte 12-punkts disposition er at bygge sin plan op med udgangs-
punkt i en vurdering af henholdsvis de eksterne markedsforhold og de interne forhold i virksomheden. SWOT-modellen er konsekvent opdelt i dens tilsvarende 2 elementer.

Fact Book og Marketing Plan
Luther argumenterer i sin glimrende tredie udgave af "The Marketing Plan" for at selve marketingplanen ikke skal være mere end 10 til 15 sider, men baseret på en måske 100 til 200 siders fakta-bog.
"Many marketing people will try to develop a plan with little knowledge of the market, and consequently their plan is just wishful thinking. Developing a sound Fact Book will guarantee you a sound plan." William M. Luther.

Nomenklatur af planer
Luther opstiller en omfattende klassificering af virksomhedens planer med udgangspunkt i fakta-bogen:

Og til dette sæt af planer tilføjer Luther: Look out the window. Hold hele tiden øje med hvad der sker uden for vinduet. Forandringer hos kunden? Hos konkurrenten? "The leaders of tomorrow are those that are looking out the window today, so keep looking. Keep your plans on your desk and your head out the window."

Hvor markedsføringsplanen er et krav
Mange virksomheder står på et tidspunkt over for valget om at ekspandere i et tempo som egne ressourcer ikke rækker til. Valget kan da stå mellem at klare sig selv og dermed give afkald på at udnytte markedsmulighederne, eller at få tilført kapital udefra, og dermed normalt at give afkald på den vante selvbestemmelse. Om prisen for de mindskede frihedsgrader er større eller mindre end de markedsmæssige muligheder, kapitaltilførsel åbner for, må være den enkelte entreprenørs overvejelse. På indkomstsiden vil perspektiverne ofte entydigt tale til fordel for kapitaltilførslen.
Vores størst venturevirksomhed herhjemme er Dansk Kapitalanlæg, der udover en markedsføringsplan dækkende emner som beskrevet ovenfor ønsker en udvidet forretningsplan, helt på linie med kravet fra andre venturevirksomheder og banker.

Stort arbejde - projektarbejde kan være effektivt
Udarbejdelse - og større revideringer - af markedsføringsplanen kræver ressourcer. Og skal ofte udarbejdes af medarbejdere der har rigeligt at gøre med andre opgaver. En af mulighederne til at sikre udarbejdelsen samtidig med involvering af de nødvendige funktioner i virksomheden er projektorganisering. Lars Konggaard, manager hos Deloitte, har skrevet en god artikel, se her, om dette emne.