BSC blev udviklet i begyndelsen af 1990'erne af Kaplan og Norton.
Baggrunden var den stigende betydning af de immaterielle værdier i en virksomhed. Det meste af det arbejde, der udføres i dag, er vidensbaseret, ikke fysisk arbejde.
      Således nævner Stewart at 50% af det arbejde der gennemføres i de indu-strielle lande, i dag (1998) er vidensarbejde.
      De immaterielle værdier, eksempelvis uddannelse og kompetencer, kultur, anvendelse af informationsteknologi, markedspositionering (branding) og kunderelationer, måles ikke ved de traditionelle økonomiske (matematiske) metoder. Og i betragtning af at disse mere uhåndgribelige værdier ofte meget væsentligt overstiger værdien af de håndgribelige værdier blev Balanced Scorecard positivt modtaget som en af de metoder, der er opbygget til netop også at medtage de værdiskabende aktiviteter fra en virksomheds uhåndgribelige værdier. Der er i USA (iflg Norton & Kaplan) gennemført undersøgelser som estimerer at den bogførte værdi kun udgør 10-15% af virksomhedernes markedsværdier ved udgangen af det 20. århundrede. Procenten er muligvis større i dag (2002), men stadig langt fra de 100%.

Videreudvikling
BSC er blevet videreudviklet som et værktøj til at gennemføre den vedtagne overordnede strategiske plan, som er fastlagt ud fra virksomhedens markeds- og konkurrencemæssige vilkår. Kaplan & Norton refererer til en undersøgelse der viste, at ledere mente at evnen til at effektuere en strategi var vigtigere end selve kvaliteten af strategien.
      Også en artikel i Fortune i 1999, baseret på virksomhedernes fejltagelser, viste at i majoriteten af cases - 70% - var det egentlige problem ikke en dårlig strategi, men en dårlig udførelse.


Kommunikation
BSC vigtigste formål i dag er at være et kommunikations og læringsværktøj, ikke et kontrolsystem for de ansatte og afdelinger. Dette er måske, som Kaplan og Norton anfører, noget af et paradoks for de, der mener at måleinstrumenter er et kontrolværktøj, ikke et kommunikationsværktøj.
Gerry Isom fra CIGNA Property & Casualty udtrykker det således:
      "How do you get 6.000 people's minds aligned to the strategy? How do you get the functions people are performing aligned with the businesses they were supporting? The Balanced Scorecard became my key communicating vehicle for reporting, planning, and budgeting processes. It shifted us from a bureaucratic, autocratic, top-down company with people working within organizational silos to one that was streamlined and participatory, had top-down and buttom-up communication, and with people that worked across organizational boundaries."

Involvering og engagement
I Balanced Scorecard anvendes 3 processer for at involvere og engagere medarbejderne i virksomhedens strategi:

1. Kommunikation og uddannelse
2. Udvikle mål, såvel for den enkelte som for afdelinger eller teams
3. Honorering - det som Kaplan og Norton beskriver som "the balanced paycheck".

Man må derfor også konstatere at BSC ikke er et værktøj for den leder som ønsker at have fuld kontrol over alt - med dertil hørende formelle, hierarkiske planlægningssystemer, detaljerede job-beskrivelser etc. (Jf. strategi i det daglige arbejde)

Mål og resultater i fire perspektiver
Gennem balanced scorecard for-muleres eller oversættes strategien til konkrete mål og målinger i fire perspektiver: det finansielle, det kundemæssige, den interne proces og det innovations- og læringsmæssige. Og i den viste rækkefølge.
Analysering, fx af kundetilfredsheden, er en central og kontinuerlig opgave ved opstilling af mål og kontrol af resultaterne.

Sammenhæng med CRM og TQM
Kundetilfredshed og -loyalitet er væsentlige informationer til kundeperspektivet og CRM er derfor en velegnet disciplin til at systematisere datainformationen til kundeperspektivet.
Ligeledes går BSC hånd i hånd med TQM. Det er altså ikke et spørgsmål om enten eller, men at BSC tegner den systematiske arbejdsmetodik.

Videnregnskabet
BSC er sammenholdt med videnregnskabet, jf. fx Mouritsen et al.: "Balanced scorecard vs. videnregnskab".
Videnregnskabets grundlag er, ligesom BSC, at virksomhedens værdi ikke afspejles af det almindelige regnskab. Men i modsætning til BSC er videnregnskabet baseret på de interne værdier og ressourcer - kompetence hos medarbejderne, kunderelationer, processer og teknologier mv.
Edvinson et al. viser i sin grafik denne væsentlige udvidelse af virksomhedens kapitalgrundlag.

Det bliver spændende at følge videnregnskabets udvikling. Selvom de "bløde" værdier er væsentlige og i mange situationer helt dominerende i forhold til den traditionelle regnskabsopgørelse, er de ofte skjulte og meget uhåndgribelige = vanskelige at kvantificere.
Et af spørgsmålene, der må rejse sig, er også hvor solide eller konstante de er. Eksempelvis: Hvor hurtigt kan en stærk og konkurrencedygtig medarbejderkultur ændre sig? Hvad er værdien værd ved en fusion?